Неточное формулирование, использование обтекаемых фраз во взаимодействии с сотрудниками.Некоторые руководители выражают свои мысли примерно так: «Надо бы к следующей неделе разобраться с этим вопросом». Потом они обижаются, что работа не выполнена. Ни к следующей неделе, ни даже через месяц вопрос еще не сдвинулся с места. Сотрудники становятся заложниками таких размытых указаний и таких руководителей в прямом смысле слова: что бы они ни сделали, они оказываются виноватыми:
■ если они сделают эту работу к среде, их могут обвинить, что не сделали ко вторнику (срок не указан);
■ что бы они ни сделали, их могут обвинить, что сделано не то, так как не понятно, что имелось в виду под словом «разобраться»;
■ что значит «надо бы»? Шеф точно велит сделать или просто рассуждает вслух?
■ с каким вопросом? Вопросом можно назвать все, что угодно.
Чтобы избежать неточностей, нужно четко следовать трем этапам постановки задач и ответить на вопросы:
1) для чего это нужно?
2) требуемый результат: чего нужно достичь?
3) способ достижения: как это лучше всего сделать?
Поручение, отдаваемое через третьих некомпетентных лиц. Точность поручения, отданного через других людей, иногда снижает вероятность исполнения в несколько раз, если только вы не ставите задачу сотруднику через его непосредственного начальника: «Пусть у тебя там Иванов сделает то-то и то-то» (тогда это вполне оправданно). Однако нередко бывает так, что поручения отдаются путем передачи информации через третьи руки. Представьте себе ситуацию, когда директор по сбыту просит продавца, который едет сейчас в ваш офис на станции метро «Динамо», чтобы тот передал информацию из центрального офиса о том, чтобы «они там были осторожнее, так как цены на канцтовары будут меняться, и что завтра-послезавтра им пришлют новый прайс-лист».
Начнем с того, что продавец может забыть передать эту информацию (он не несет ответственности за эту информацию и спросить с него вы не сможете). С другой стороны, если он ее и передаст, то как? Каждый понимает сказанное по-своему: видит за словами свои образы, систематизирует информацию в своей логике.
Но даже если он передаст информацию слово в слово (чего, на практике, почти никогда не бывает), как ее воспримут сотрудники? Как приказ или как слух? Как пожелание или как инструкцию к действию? Неопределенность сообщения может привести к появлению дополнительных смыслов. Кроме того, когда задача ставится через третьих (бестолковых или занятых своими делами) лиц, на выходе у нас нет ни поручителей, ни исполнителей, то есть в этом случае никто и ни за что не отвечает.
Так, в одной компании, получившей подобное указание из центрального офиса, «заморозили» все продажи на два дня. Лишь на третий день, так и не получив со-
Школа менеджмента
общения, с трудом дозвонились до директора по сбыту и узнали, что они «переиграли» и цены будут повышаться на некоторые позиции только через два месяца.
Неполное сообщение. «Возьми четыре и пошли, как обычно!» Даже, когда руководителю кажется, что само собой разумеется, о чем идет речь, если вы болеете за результат, для повышения точности исполнения говорите конкретно. Не оставляйте информацию «за бортом», надеясь на то, что сотрудник умный и сам догадается. Если останется что-то, о чем, по вашему мнению, сотрудник должен сам догадаться, вы можете столкнуться потом с чем-то, что он не доделал.
Поэтому любое сообщение, особенно письменное, должно включать в себя:
1. Субъект действия: кому поручается.
2. Само действие: что именно нужно сделать.
3. Объект действия: по отношению к чему, к кому, для кого это делается?
4. Направление, время и место действия.
5. Цель и причину действия.
6. Подробности, характеристики субъекта, объекта или действия.
Если поручение на порядок сложнее, к примеру, вы поручаете линейному руководителю организовать работу в представительстве вашей компании в другом городе или стране, тогда недостаточно будет просто сформулировать стоящие перед ним задачи. В этой ситуации было бы хорошо получить информацию об жизненных основных и профессиональных целях конкретного человека. Если этого не сделать, может получиться так, что вы направите лисицу охранять ваших кур.
К примеру, многие российские компании, открывавшие филиалы в период с 1991 по 1998 год, столкнулись с тем, что наемные менеджеры в регионах быстро начинали ощущать себя полноценными хозяевами и прибирали к рукам весь местный бизнес, забывая, как зовут учредителей, и даже не думая о возврате инвестиций. Лояльность этих руководителей понижалась со скоростью повышения финансовых оборотов в регионе. Эти руководители начинали считать, что отчисления в центр «несправедливы», мол, мы тут работаем, а они там хотят только деньги получать! При этом далеко не всегда все упирается только в деньги. Рассмотрим такой случай.
Например, будущий руководитель филиала тренинговой компании по образованию психолог, и мечта всей его жизни — научиться вести бизнес-тренинги. Сегодня этот товарищ утверждает, что будет продвигать ваши услуги в регионе (на что не согласишься ради мечты, даже продавать!). Очень скоро он захочет (он и сейчас этого хочет) проводить ваши тренинги. А потом задаст вопрос (но только после того, как вы его обучили, передали программы и технологии): зачем вы ему нужны? В лучшем случае, такой человек с благодарностью упомянет о вас в своих мемуарах.
Для предотвращения подобных ситуаций прежде, чем поставить перед сотрудником задачу, убедитесь, что личные и профессиональные цели этого человека совместимы с целями и возможностями вашей компании. Иными словами, что вам с ним по пути!
Потому что, чем выше уровень поручаемых сотрудникам задач, тем дороже впоследствии обходятся компании ошибки при их постановке.