дителя интересовал, видимо, процент выполнения плана продаж? Заметит ли подмену в ответе начальник? Поинтересуется ли он результатом этих звонков (или выполнением плана)?
«И как успехи?» Как видим, вопрос поставлен не конкретно, а об успехах вообще, причем из слов руководителя непонятно, что в его понимании означает «успех». Вполне возможно, что у сотрудников свое мнение на этот счет.
Помните, как ответили подчиненные? «Имеются успехи». Таким глаголом отвечают на вопрос: «Что делается?» Что за успехи? Кем имеются?
Руководители, разговаривающие с сотрудниками обтекаемыми фразами, со временем приучают своих сотрудников к таким же формальным ответам (отмашкам).
А если они прибегают к подобным неконкретным фразам даже в ситуации контроля результатов или исполнения, то сотрудники и вовсе понимают, что можно было вообще ничего не делать. Продолжим наш анализ.
«И что, вы хотите сказать, что гарантируете выполнение плана продаж в этом месяце?» Откуда, с какой стати руководитель решил, что сотрудники «гарантируют выполнение плана»? Вопрос этот носит больше провокационный характер, чем деловой. Как могут сотрудники, просто сделавшие несколько звонков (сказавшие сейчас об этом открытым текстом) и после этого вышедшие покурить (возможно, не в первый раз за день), что-либо гарантировать руководителю? И кстати, вопрос к руководителю: вам нужны «гарантии» выполнения или собственно выполненный план? Если выполненный план, то тогда, как говорится в одной рекламе, скажите конкретно: «Сколько вешать в граммах?» Это ведь совершенно разные вещи. А если вам достаточно гарантий, то вы их можете получить легко. Причем везде. Даже в курилке. В таком ни к чему не обязывающем разговоре.
Ответ сотрудников: «Мы стараемся. Есть хорошие наметки и договоренности».
«И значит, результаты будут отличные?» Не унимается процессно-ориентированный руководитель. Результаты чего? Что подразумевается под словом «отличные» результаты? Я не знаю, что руководитель подразумевает, pro сотрудники тоже в замешательстве. Но отвечают своему руководителю: «Отличные». Вот и договорились. Не известно только о чем. Кто и что имел в виду?
«И все-таки я что-то очень часто вижу вас в курительной комнате. Вернитесь на свои рабочие места и займитесь своей работой». Чем-чем, простите, сотрудники должны сейчас заняться? И этим самым прямо на рабочем месте? Простите, так вы хотели, чтобы они занимались этим самым, забыла, — ну работой, а не работали?
В конце месяца этот начальник узнал (почему-то с удивлением), что сотрудники опять не выполнили план продаж. На вопрос: «Почему?» они смело (а главное, честно) могут ответить: «А мы не обещали». Если вы внимательно следили за этой беседой, то это действительно так.
Такие случаи не редкость. Руководители, ориентированные на процесс, ориентируют на процесс своих подчиненных. Руководители, ориентированные на достижение конечного результата, всегда держат в голове эту главную цель и помогают своим подчиненным стратегически мыслить в потоке текущей, захватывающей це-
Школа менеджмента
ликом работы. В этом «безумном, безумном, безумном, безумном» море текущей работы люди часто теряют понимание, для чего они ее в конечном счете делают. Ток, продавец, который грубит покупателю, давно забыл, что основная цель его работы в этом магазине — расширять круг покупателей, увеличивать количество повторных покупок, приводить к успеху компанию, в которой работает. Он действительно забыл об этом. Вы добавите: а еще и не знал. Да, именно для этого во многих компаниях руководители приглашают консалтинговые фирмы и формируют такую корпоративную культуру, в которой каждый сотрудник, от охранника у входа в магазин и до директора понимает конечный самый главный смысл своей деятельности.
Но какую бы корпоративную культуру вы ни создали в компании за 2-4 дня тренинга, ее можно запросто свести на нет, продолжая управлять персоналом на языке процесса.
Вы спросите: как ориентировать людей на конечный результат? Как сделать так, чтобы сотрудники, работая, доделывали свою работу до конца, качественно и в срок?
Если что-либо вы хотите ввести в систему, то и внедрять этот новый механизм в работу важно систематически и последовательно. Изо дня в день, в многочисленных ситуациях взаимодействия с персоналом, важно на деле, в собственной речи, в словах демонстрировать, что именно компания хочет получить от работы коллектива.
Например, если вы хотите:
■ привить сотрудникам привычку не «ходить» на работу, а качественно выполнить
работу;
■ не «продавать» и не заниматься продажами (этот процесс нескончаемый и, может быть, безрезультатный), а именно продать, совершить и завершить сделку;
■ не проводить переговоры, а провести и закончить достигнутой договоренностью о сотрудничестве;
■ не строить объект («долгострой»), а построить;
■ не делать отчеты, а сдать готовый отчет;
■ и так далее,
то и говорите людям именно то и только то, что вы реально хотите получить, а не слова-паразиты, автоматически проскальзывающие в нашей речи.
Откуда, кстати, эти слова в нашей речи? Сколько лет мы не верили в то, что строительство коммунизма когда-нибудь завершится и мы увидим результат этой стройки! Наш народ привык, что все хорошее будет в будущем, привык все время куда-то идти, стремиться (а не достигать) к какой-то лучшей жизни, которая когда-нибудь потом наступит. Поэтому в России народ на работу, даже в коммерческие организации, может ходить для того, чтобы в будущем компания начала хорошо развиваться. А вам-то нужно, чтобы сегодня?! Да и людям, если честно, нужно сегодня. Все устали жить завтрашним днем и зарплату хотят получать большую уже сегодня и не реже чем два раза в месяц, причем в четко установленные даты.
Глава 4. Как добиться от сотрудников работы на конечный результат?
Очень многие руководители сами пришли к этим выводам и в итоге за короткое время достигли удивляющих нас всех результатов внутри своей компании и впечатляющих — на рынке.
Главное, как видите, — изменить собственный стиль мышления, научиться мотивировать сотрудников на языке конечного результата, и тогда мы заметим, что наш персонал тоже качественно изменился.
В следующей таблице вы увидите ряд примеров, где процессно-ориентированные речи руководителей изменены так, чтобы, выслушав их, сотрудники захотели достичь — и достигли — конечного результата своего труда.
Та блица 4 Как ориентировать сотрудниковна результат
| Из выступлений руководителей перед сотрудниками | Комментарий и причины изменений | Фразы, мотивирующие персонал на достижение конечного результата |
| «Нам нужно увеличить продажи» | Непонятно, на сколько процентов, к какому сроку, почему прибегли к назиданию вместо мотивации («нужно»)? Руководитель, формулирующий свои мысли таким образом, вырабатывает у сотрудников привычку слышать ни к чему не обязывающие лозунги вместо конкретно поставленных задач. Исправляя эту фразу, учтем, что лучше назвать конкретно цифру, чем произнести «на 10%». Цифра запоминается, проценты придется мысленно высчитывать... | «Мы с вами сработаем в этом месяце так, что увеличим посту пления от продаж каждый на (y. е., рублей, долларов, штук, единиц)» |
| «Наш отдел должен выполнить план в этом месяце» | Глагол «выполнить» — несовершенного вида, отвечает на вопрос: «Что делать?» Это язык процесса. Руководитель, обращающийся к сотрудникам с этой фразой, снимает с конкретных людей ответственность за результат. На вопрос «Кто должен выполнить?» сотрудники слышат «наш отдел» и думают: «Вот он пусть и работает» | «К концу этого месяца объем продаж отдела по работе с розницей составит 180 000 у. е., что превысит месячный план продаж. При этом каждый из вас продаст, как минимум, на 20 000 у. е.» |
| «Мы с вами всегда должны демонстрировать самые лучшие показатели в работе» | Слово «должны» для сотрудников не означает «будем». Говоря так, мы сообщаем своим сотрудникам, что достигать результатов необязательно, достаточно будет их показать, то есть «продемонстрировать» | «Когда каждый из вас спланирует и проведет свыше 10 встреч в неделю, тогда мы можем сказать: мы достигли с вами самых высоких показателей продаж в нашей компании и, как всегда, «сделали» соседний отдел!» |
Школа менеджмента
Окончание табл.4
| Из выступлений руководителей перед сотрудниками | Комментарий и причины изменений | Фразы, мотивирующие персонал на достижение конечного результата |
| «Было бы здорово, если бы мы справились с задачами, которые стоят перед нашим отделом» | Говоря так, руководитель не требует. Совершенно бессознательно он тем самым дает сотрудникам понять, что если справятся, будет здорово, а нет, ну что поделаешь? Бывает... Используемое сослагательное наклонение «если бы справились...» ставит под сомнение и само достижение сотрудниками поставленных задач. Сами задачи лучше расшифровать. Не факт, что все помнят, в чем именно они заключаются. Слово «если» мы заменяем словом «когда», которое вызывает у людей ощущение уже реализованного будущего | «Я буду очень рад когда мы выполним задачи, стоящие перед нашим отделом, и внедрим с 1 октября 2004 года продажу новых пластиковых карт для наших корпоративных клиентов» |
| «Я хочу, чтобы вы занимались своей работой...» | Слово «заниматься» обозначает некий процесс, который не предполагает окончания и не указывает на результат этих занятий. Руководитель, требующий от сотрудников, чтобы «они занимались своей работой», на выходе может получить персонал, проводящий время на работе в ожидании окончания рабочего дня | «Я хочу, чтобы вы выполнили порученную вам работу. И сдали мне напечатанным этот материал сегодня к 16.00» |