Даже не подозревая об этом, иногда руководители тоже играют в игры со своими сотрудниками. Причем некоторые такие игры могут длиться годами, и когда и чем они закончатся, не знает никто. Рассмотрим один такой сценарий.
В игру «Не опаздывай» руководители играют со своими подчиненными повсеместно. Наверное, это самая любимая игра начальников, так как в некоторых компаниях они любят начинать ею каждый рабочий день.
Почему я называю это игрой? Подумайте.
Итак, у вас есть сотрудник, который все время опаздывает на работу. Каждый раз в такой ситуации вы как-то реагируете: ругаете, делаете замечание. Некоторые руководители (назовем их «финансистами») извлекают из этой игры даже выгоду: благодаря штрафам они экономят на заработной плате. Хотя давно признано, что постоянно используемое одно и то же наказание теряет смысл, а постепенно люди привыкают даже к побоям.
Глава 4. Как добиться от сотрудников работы на конечный результат?
Почему руководитель не прекращает эту игру? И чем, по вашему мнению, ее можно было бы завершить? Закончить эту игру, как это ни банально прозвучит, можно, лишь добившись в ней результата.
В нашем случае это два результата на выбор:
1) уволенный сотрудник, и тогда, по крайней мере, в вашу компанию он больше уже не опаздывает;
2) приходящий на работу вовремя сотрудник.
Так, один начальник отдела два года «работал с сотрудником» на тему его опозданий. Когда я спросила, почему ему не надоест играть с подчиненным в эту игру и он, наконец, не решит свою управленческую задачу, мы вышли на интересную тему: он просто не знал, как еще можно заставить этого сотрудника быть в офисе в 9.00.
Как видим, когда руководитель не может добиться результата, ему выгоднее продолжать играть бесконечно, чем признаться в своем бессилии.
Однако в этой задаче бессилен не только руководитель. Даже на военном заводе в старые добрые времена, когда на проходной фиксировалось, что рабочий предъявил пропуск на вход в 7.05, а пока он доходил до своего цеха, там уже висел список опоздавших, включая и его, люди все равно опаздывали. Надо быть просто сумасшедшим, чтобы поставить себе задачу, чтобы все и всегда приходили вовремя. Задачу, достижение которой зависит от форс-мажора, от неконтролируемых людьми событий, дорожно-транспортных происшествий и проч. (оно ведь потому и называется «происшествием», что может произойти внезапно).
А потому для начала давайте будем разумными: если цель нереалистична, ни руководитель, ни сотрудник не смогут ее добиться, как бы ни старались. А потому допишем в наш список результатов третью цель:
3) сотрудники, которые знают о том, сколько раз в месяц и на сколько минут
каждый из них может опоздать безнаказанно и как компания относится к опазды
вающим.
Теперь, когда мы сформулировали реалистичную цель, давайте наконец закончим эту игру раз и навсегда (и тогда поищем: может быть, мы с вами играем в какие-нибудь еще игры?).
Надо признать также тот факт, что за один присест мы своего сотрудника «не вылечим». К решению этой задачи можно подойти как к проекту: назначить срок завершения, срок, к которому вы хотите добиться дисциплины. Спланировать рычаги воздействия именно на этого человека и план мероприятий. Сама по себе эта задача, если поставить перед собой цель решить ее, очень интересна и бросает вызов руководителю. Кроме того, если вы с ней справитесь в случае с самым «безнадежным» сотрудником, вы увидите, что дисциплина и посещаемость всех остальных сотрудников автоматически возрастет.
Как мы уже сказали, использование штрафов, равно как и использование одного и того же вида наказания без вариаций вызывает у людей привыкание. Поэтому продумайте несколько разных способов, чередуя в зависимости от ситуации моральные и материальные стимулы. Например, по сравнению с постоянным штра-
Школа менеджмента
фом на 10 у. е., которые использовал данный начальник по отношению к сотруднику, эффективнее однажды «срезать» 30% премии или зарплаты. Вычеты (равно как и премии) в размере менее 15-25% от зарплаты не оказывают сильного воздействия на мотивацию человека, привыкшего к ним. Так называемый «порог чувствительности» в этом случае находится гораздо выше. Наоборот, люди, у которых никогда никаких вычетов не делали, могут бурно среагировать даже на штраф в размере 5%.
Вспомните методику проведения беседы с сотрудниками по факту неисполнения распоряжений. Мы с вами ее разбирали подробно. Она вам тоже понадобится.
Кроме того, важно учесть уровень профессионализма этого сотрудника. Если он дилетант или работает на испытательном сроке, вы можете остановить вашу игру, достигнув результата № 1. А чтобы увольнение оказало опосредованное мотивирующее влияние на всех остальных сотрудников, важно отчетливо произнести, за что уволен человек или по какой именно причине он не прошел испытательный срок в вашей компании.
Если перед вами профессионал, следует четко договориться с ним об условиях его работы сразу, иначе потом, когда он привыкнет бывать в офисе один раз в месяц, вам однажды, когда он уйдет к конкурентам, останется только махнуть ему вслед. Сотрудники, редко появляющиеся в офисе под предлогом, что они «все равно работают дома» или, что главное в работе — это результат, перестают болеть душой за работу всей компании и переживают за результат на отдельном островке. То есть только за тот «кусок» работы, в котором они непосредственно участвуют. Причем чем меньше они видят своих руководителей, тем болезненнее будут воспринимать любые ваши попытки вмешаться в это небольшое контролируемое ими пространство.
Кроме того, они теряют идентификацию со своей компанией, а это приводит к снижению лояльности. Так, в одной алкогольной компании, которая разместила всех своих продавцов на территории складов, арендуемых в разных концах Москвы, остро стояла проблема их повсеместной работы «налево»: хотя сама компания специализировалась на продаже молдавских вин, продавцы подрабатывали тем, что брали у хозяев соседних складских помещений на реализацию водку. Даже несмотря на то что компания заказала и провела для них шесть ступеней тренингов продаж, а тренер своевременно предупредил руководство компании о том, что продавцы радуются этим встречам два раза в неделю как единственному шансу увидеться и обсудить наболевшие темы, 30% продавцов впоследствии уволились. Остановить остальные увольнения руководству удалось благодаря тому, что они прислушались к консультанту и начали собирать продавцов в центральном офисе на совещания по понедельникам и те хоть как-то начали проникаться интересами компании. Впоследствии этим продавцам организовали рабочие места в центральном офисе.
Как видим, опоздания, а иже с ними отсутствие сотрудников в офисе, не остаются бесследными для компании.
Поэтому, кто бы перед вами ни был, договоритесь с сотрудником, при каких именно результатах труда он может иногда не приходить в офис, а когда может