Игра «Застать врасплох»
Руководитель среднего звена завтра уходит в отпуск. До конца рабочего дня осталось 55 минут. Раздается звонок. Вы поднимаете трубку. На проводе он: «Иван Иванович, у вас есть ко мне какие-нибудь вопросы, а то с завтрашнего дня я ухожу в отпуск». Вы забыли, что сами подписали ему заявление на отпуск: «А до какого числа вы отдыхаете?» «До 25-го. Сегодня я уже все сделал и поэтому пойду домой, ладно? В общем, желаю вам больших успехов, если что, звоните мне на мобильный телефон. До свиданья, Иван Иванович. Всего вам самого доброго!»
Вы что-нибудь заметили? А директор, которому он звонил, заметил.
И не дав возможности положить трубку, как раз после слов «Всего вам самого доброго!» спросил: «А сейчас сколько времени?»
Сотрудник отвечает: «18.05».
Руководитель, как бы припоминая: «Так до конца рабочего дня еще сколько?»
Сотрудник: «55 минут».
Руководитель: «Ну, удачи вам. Отпуску вас с завтрашнего дня ведь начинается? Ну вот, тогда доработайте до конца рабочего дня и удачи вам, желаю отлично вам отдохнуть и вернуться с новыми силами!»
Руководитель вешает трубку.
Манипуляторы не придут и не скажут вам: «Я пришел, чтобы манипулировать вами». Когда сотрудники идут к руководителю для решения того или иного вопроса, многие из них еще не знают, что будут вами манипулировать. Люди не знают, что это так называется.
Помните указ Петра I о том, что «подчиненный перед лицом начальника вид должен иметь лихой и придурковатый, дабы разумением своим не смущать...»? Вступая в кабинет директора (особенно если он широкий и большой, а босс строгий), многие начинают испытывать беспокойство и иногда просто от неуверенности «лепят», как говорится что могут.
Игра «Я этого не говорил!»
Есть категория сотрудников, которая сначала с энтузиазмом беседует с руководителем о новом проекте, согласна на все условия, чтобы стать во главе этого проекта. Решение принято, договоренности скрепляются устно или в приказном порядке. И вот человек назначен на должность.
Через некоторое время, когда вы вызываете к себе сотрудника, спрашиваете с него работу и напоминаете о тех договоренностях, которые вы с ним достигли, сотрудник произносит: «Я этого не говорил» или «Мы с вами так не договаривались».
Ситуация более чем странная. Кто-то из вас двоих «забыл» о том, какая именно задача была поставлена. Руководитель фиксирует выдаваемые задания для последующего контроля. Более того, у него для этого есть отдельная служба — исполни-
Глава 5. Руководитель как объект манипуляции
тельный директор, помощник, в самом худшем случае, секретарь, в задачу которого входит контроль над исполнением. Но черт с ним со службой, ведь даже если вы оформили соглашение в приказном порядке, а под приказом стоит подпись сотрудника «С приказом ознакомлен», на практике бывали случаи, когда сотрудник впоследствии отрицал приказ и говорил, что не помнит, «когда это было», и стоял на своем: «Я этого не говорил».
Не нужно думать, что кто-то из вас двоих сумасшедший. Хотя это естественная первая реакция руководителя, на которую и рассчитана вся эта игра: вот так вот «вышибить вас из седла», фрустрировать, ввести в состояние шока. Что чувствует в этот момент руководитель? «Да как он смеет? Мне, боссу? Да я что, не помню заданий, которые даю?! Как смеет противоречить официальному приказу?!» Стоп-стоп, остановитесь, пожалуйста.
Как только вы дадите волю искреннему возмущению и эмоциям, вы пропали, вы станете тогда «ручным директором».
Учтите, что в первые несколько минут, когда вы еще находитесь в состоянии шока от такой наглости сотрудника, именно благодаря вашему самочувствию ему удастся подавить вас и получить от вас скорректированный план работ раньше, чем вы придете в себя.
А ведь это была обычная проверка, которую устраивают руководителю хитрые или ленивые сотрудники. Зачем они это делают? Выгода налицо. Спустя время сотруднику поставленные задачи показались слишком трудными. Он начинает «задним числом» их переоценивать. Соизмерять со своими возможностями и желанием жить, ничего не меняя, «не напрягаясь» больше обычного. И вот, наконец, до него доходит, что для выполнения поставленных (хоть бы и в приказном порядке, манипулятору это все равно) задач ему, на самом деле, придется очень много работать. Он-то думал, что просто получает «теплое место» и должность. А вместе с этим, оказалось, четкие, измеряемые в цифровом эквиваленте показатели, в случае неисполнения — снятие с должности.
Мы уже разобрали с вами случай, когда руководитель не пройдет эту проверку. Здесь остается добавить только, что управленец полностью завалит этот «экзамен», если вдобавок ко всему начнет спорить с сотрудником или, еще хуже, оправдываться и пытаться объясняться с сотрудником по типу: «Мол, вспомни, это было три месяца назад, когда...» Тут сотрудник только обрадуется: «Оправдывается, значит — виноват».
Вам интересно, как пройти такую проверку со стороны персонала на «отлично»?
Искусство переговоров, искусство дипломатии, искусство управления людьми, видите ли, — это такие науки, которые не дают однозначных ответов. Зато есть надежные, проверенные техники и технологии переговоров, используя которые топ-менеджеры могут сами составить лично свой «идеальный» ответ. Причем, в зависимости от того, с кем именно вы разговариваете, в какой обстановке, насколько вы дорожите этим сотрудником. А может быть, в вашей ситуации правильнее будет просто снять с проекта этого сотрудника и, пока не поздно, поручить работу более «памятливому»? Тогда, по крайней мере, вы избавите себя от необ-
Школа менеджмента
ходимости каждый раз, когда вам нужно сформулировать перед сотрудником задачу, вызывать двух понятых.
Я противница речевых штампов, но не люблю, когда консультанты избегают ответов на поставленные вопросы. Конечно, здорово спросить сейчас у вас: «А вы что думаете? Мол, вот как бы вы сформулировали правильный ответ для руководителя?» Вы наперебой начнете предлагать свои варианты, вот тренер и выпутался. Во всем должна быть мера. Ведь у руководителя на практике нет такой возможности, как устроить мозговой штурм и выработать правильный ответ? Нет. Перед ним сидит манипулятор, и нужно отвечать здесь и сейчас. Отвечать головой сейчас за все, что ты скажешь. От твоего ответа будет зависеть и то, как с тобой будут работать впредь твои сотрудники. Ведь у манипуляторов есть еще и такая особенность (говорила я вам об этом или нет?) — они любят делиться успешными «походами» на руководство со своими коллегами.
Думаю, я должна привести хотя бы один вариант грамотной реакции руководителя в исследуемой нами ситуации манипулирования. Вот примерный сценарий беседы:
Манипулятор. Мы так не договаривались.
Руководитель. Как? (Цель вопроса — удержаться от эмоционального реагирования, и вместо того, чтобы среагировать самому, ввести в состояние шока своего сотрудника.)
М. Мы не договаривались, что... (Сотрудник, а не вы начинает оправдываться, а это значит, что он, а не вы, теряет почву под ногами.)
Р. А о чем идет речь? (Из предыдущего рассказа сотрудника вы поняли, о чем идет речь, и теперь, если вы зададите сотруднику более конкретный вопрос: «А как мы договаривались?», сотрудник начнет на вас «нападать», доказывать, что вы не правы, и выстроит приемлемую для себя «новую картину мира», которую только что придумал. Вместо этого вы снова сбиваете сотрудника с толку.)
М.... (Выслушайте все, что скажет.)
Р. Так, что вы хотите?
Да, вот так вот можно было бы вести себя, если речь идет просто о том, как не поддаться манипуляции и остаться для сотрудника руководителем. А теперь давайте взглянем на эту задачу с позиции управляющего бизнесом. С этой точки зрения не важно, кто победит, ведь страдает дело. Проект нужно начинать, сроки близки к запуску, с учетом этого проекта разработан стратегический план компании на несколько лет вперед, а выходит так, что человек, которому вы поручили возглавить работу, не выполнит ее в том объеме, который спланирован. Что тогда? Как противостоять манипулированию? И как запустить проект в срок в рамках сформулированных целей и в условиях жестко ограниченных ресурсов? Мы ведь не можем изменить цели проекта только потому, что «один человек нам об этом сказал»! Итак, если у вас нет никого, кто бы мог возглавить этот проект в ситуации «Мы не договаривались», вам остается: 1) перенести сроки реализации проекта; 2) нанять человека со стороны; 3) убедить вашего сотрудника.