В случае, если руководитель принял решение № 3 (на чем я не настаиваю, так как разные могут быть обстоятельства), давайте попробуем заново провести наш разговор с сотрудником.
С.-М. Мы так не договаривались.
Р. Как?
С.-М.: Так, что... (Пересказывает.)
Р. Правильно ли я тебя понял, что... (Пересказывает услышанное.)
С.-М. Нет. (Начинает заново рассказ.)
или
Да. (Передает слово вам.)
Р. ОК, давай вместе подумаем, как поступить. Как мы знаем, компания (рынок, клиенты, учредители) поставила перед нами с тобой задачу... (Описание задачи.) Как нам ее выполнить?
С.-М. (Вносит предложения или продолжает сопротивление.)
Р. Давай вместе подумаем, как быть. Ты давно работаешь в компании, показал себя с самой лучшей стороны... (Переходит к мотивации.)
Что здесь произошло? Что сделал руководитель?
1) справился со своими эмоциями и поставил в ситуацию ответчика самого сотрудника;
2) уточнил, правильно ли поняли друг друга. Тем самым убил двух зайцев:
а) демонстрирует уважение, готовность пойти навстречу и понять его
(успокаивает и притупляет бдительность манипулятора);
б) действительно понимает, что имеет в виду сотрудник (и понимает, какие
мотивирующие факторы могут возыметь действие);
3) в ситуации отсутствия альтернативных путей и ограниченных временных и
человеческих ресурсов руководитель переходит к повторной постановке
задач перед этим сотрудником. При этом важно, что:
• перед сотрудником ставятся, хотя и повторно, точно те же самые задачи, что описаны в приказе (не поддаваться манипулированию);
• с помощью слов «давайте», «перед нами», «мы с тобой», руководитель вырабатывает у человека ощущение общности «Мы — одна команда»; с помощью обращения к авторитетам (клиентам) вызывает чувство ответственности перед ними;
• по сути, в созданной максимально доброжелательной обстановке в своем кабинете дальнейшую беседу руководитель проводит уже в целях повышения внутренней мотивации сотрудника (в ситуации манипулирования лучше не прибегать к материальному поощрению).
Почему руководитель должен мотивировать сотрудника выполнять поставленные задачи, а не может, скажем, на данном этапе прибегнуть к ответной манипуляции? Мотивация вдохновляет, окрыляет, манипулирование подавляет инициативу, а в этой ситуации сотрудник и так пришел к вам с нежеланием работать на ваших
Школа менеджмента
условиях. Поэтому важно поговорить с человеком так, чтобы не вы, а именно он захотел работать, причем так, как это нужно компании.
Игра «Авось пронесет!»
Некоторые сотрудники, не выполнив работу или не зная, как ответить на конкретный запрос руководителя, прибегают к тому, что дают общую картину. Так, начальник одного отдела продаж вместо того, чтобы выслать затребованную информацию о продажах на этой неделе, направил руководителю подробный отчет о том, какие продажи ожидаются до конца года. Он стремился поразить цифрами и крупными проектами в будущий период. При этом он написал, что планирует продажи на перспективу, в отличие от других отделов, и его сотрудники, мол, тоже здорово работают на будущее.
Поддавшийся на эту манипуляцию руководитель может обрадоваться такой уточненной информации на перспективу, скажет: какой дальновидный руководитель! Или даже подумает: мол, вот были бы все такими!
Именно на такую реакцию рассчитывал начальник отдела сбыта, которому нечего было сказать о продажах конкретно на следующей неделе.
Другой сотрудник, которому поручено к первому августа найти новые помещения под склады, когда вы его вызываете с вопросом «Ну что, как помещения?», с удовольствием и с подробностями начинает рассказывать о том, сколько помещений он просмотрел. При этом каждый раз, как только помещение вас начинает интересовать, он упоминает о том, почему оно не подходит вашей организации. Наконец, он говорит, что нашел одно идеальное помещение, которое ему лично очень понравилось. И только когда вопрос заходит о стоимости, выясняется, что цена не вписывается в диапазон, который вы ему назвали, да и количество квадратных метров тоже не то. Понятно, что помещений он не нашел, зато на игру «Авось пронесет» отнял у вас пятнадцать минут времени.
Цель такой игры — получить от руководителя фразу: «Хорошо, ищите помещения дальше» и передвинуть сроки еще на месяц. Конечно, пострадает бизнес, но сотрудник выкрутится. Как говорится, пронесло!
Начальник отдела продаж скрыл результаты работы отдела на короткий период потому, что просто испугался. Поэтому, думаю, лучший способ пройти некоторые проверки своих сотрудников заключается в умении руководителя прощать людям их слабости. Вы ведь не будете увольнять сотрудника за то, что он немного испугался? Если, конечно, он не работает у вас тренером по боксу.
Чтобы отучить сотрудника устраивать нам такие проверки в будущем, достаточно также научиться быть внимательным. И к ситуации, и к словам сотрудников. Причем выручает именно внимательное слушание, когда вы не просто смотрите на сотрудника, а действительно слышите, слушаете, понимаете и запоминаете. А для этого — расспрашиваете, уточняете, добиваетесь полной ясности и точности информации.