Так, если руководитель внимателен, он обязательно заметит, что запросил план на неделю, а получили наметки до конца года. Если внимательно приглядеться к цифрам и датам, то обнаружит, что данные на неделю в нем отсутствуют. Для начальника вашего отдела сбыта окажется максимально полезной информация о том, что руководитель, оказывается, внимателен. В будущем, прежде чем сыграть с вами в эту игру, он подумает. Продемонстрировать свою внимательность можно, поблагодарив человека за план на перспективу и попросив его срочно прислать уточненный план на следующую неделю. Если получите ответ, что таковой отсутствует, разбираетесь.
Многие руководители совершенно напрасно смотрят в компьютер или в бумаги, разговаривая с сотрудниками. Если выработать у себя привычку концентрации внимания в процессе слушания людей, можно сэкономить до 50% времени на решении проблем в будущем.
Другой сотрудник, занимающийся поиском помещений, по-вашему, мнению, наоборот, заслуживает увольнения? Конечно, если вы готовы заняться поиском помещений сами. Даже если вы обратитесь в агентство недвижимости, которое за день вам найдет несколько вариантов, я сомневаюсь, что у вас, руководителя высшего звена, будет время лично посмотреть хоть один.
Чтобы отучить сотрудника вести себя подобным образом, вам придется... выполнить свои функциональные обязанности. Ведь это ваша вина. А именно — необходимо попросту организовать работу этого подчиненного. Ведь персонал будет вынужден играть с нами в игры, если почувствует, что в самой порученной работе руководителем задан элемент игры.
Судите сами, серьезно ли то, что вы, вообще-то, вызываете к себе человека первого августа, чтобы спросить, найдены ли помещения к первому августа? Когда вы ставили задачу, вы, наверное, сказали, что к первому августа надо переехать? Вы говорили «надо бы переехать» или сказали, что первое августа — это был самый крайний срок, когда вы должны были не только арендовать помещение, но уже и первую партию товара в него завезти?
Расставьте правильно контрольные точки на всем этапе выполнения сотрудником этого поручения и контролируйте не в момент окончания работ, а поэтапно и грамотно.
Например, если помещение вам нужно к первому августа, подумайте, за сколько времени его нужно начать искать? А за сколько времени поставить задачу сотруднику? А в какие контрольные даты лучше всего будет проверять работу этого сотрудника? Сколько всего контрольных точек необходимо расставить в управлении именно этим сотрудником? Ведь люди различаются по степени своей квалификации и ответственности. Одного вы проконтролируете один-два раза, и он сам найдет вам именно то помещение, которое вам нужно, а другому нужно назначить не меньше 4-5 промежуточных сроков контроля исполнения, прежде чем помещение будет найдено. За сколько дней или недель до первого августа вы бы установили последнюю контрольную точку, чтобы покончить с поиском помещений и начать оформление договора аренды?
Школа менеджмента
Умение прощать человеческие слабости, внимательность, организация труда, качественный контроль позволят руководителям с успехом пройти самые сложные «проверки жизнью» и самим задавать правила игры.
Игра «Интеллектуальный шантаж»
О, это самая любимая игра интеллектуально одаренных сотрудников. Проблемы тут начинаются, когда руководитель ставит подчиненному такую задачу, которая не имеет прямого отношения к обслуживанию клиентов «здесь и сейчас», например, написать бизнес-план. Сотрудник, не справившись с ней в поставленные сроки, в свое оправдание говорит, что ему пришлось срочно выехать на объект заказчика или все это время выполнять другую работу для клиентов, поэтому времени совсем не осталось.
Перед фразой: «Клиент всегда прав!» в клиент-ориентированных компаниях преклоняются даже генеральные директора, поэтому с руководителями, не умеющими организовывать работу и не знающими, что такое тайм-менеджмент, это срабатывает с вероятностью до 100%.
Нужно ли требовать работу от подчиненного, если он не сделал ее потому, что ее выполнение могло помешать обслуживанию клиента?
А может быть, этот сотрудник так затянул выполнение задания, что ему пришлось выполнять его потом, когда пора было заняться обслуживанием клиента?
Представьте, что вы — директор по сбыту крупнейшей компании. На совещании, посвященном оптимизации системы сбыта, перед линейными руководителями вы поставили следующую задачу: к такой-то дате все руководители отделов должны прислать вам в электронном виде требуемые вами формы отчетов. Отчеты должны быть предоставлены всеми подчиненными этих руководителей и содержать задан-1 ный вами в письменном виде перечень информации.
Все начальники, кроме одного, сдали в срок. Вы требуете отчет у оставшегося сотрудника. Через три дня после назначенного срока сдачи тот присылает формальные отписки. Вы отправляете на доработку, ставите новый срок. Сотрудник дорабатывает, но присылает недоделанный отчет, половина запрашиваемой информации отсутствует. Вы настаиваете. И наконец получаете от сотрудника следующее электронное сообщение:
«Уважаемый Иван Иванович!
Я бы с удовольствием сделал все отчеты в точности, как вы просили, но передо мной сегодня стоит дилемма: делать эти отчеты сейчас или заняться выставлением двух счетов каждый на сумму 200 000 рублей и срочно отвезти их и договоры клиентам. Как, по вашему мнению, мне лучше поступить и какую работу выполнять? Остаться в офисе и писать отчеты или отвозить клиентам счета?»
Итак, вы столкнулись с интеллектуальной манипуляцией, включающей в себя элементы явного шантажа. Внешне это письмо выглядит безобидно. Сразу видно,