операций, как то — подойти и просто сказать) решается сложным путем, затраты на ее решение могут превысить отдачу от результата. Так, в этой книге я потратила полстраницы на описание этой игры (расход бумаги и 20 минут времени), а руководитель задал минимум три лишних, не работающих на нашу цель, вопроса, которые повлекли за собой четыре ответа сотрудника (еще дальше уводящих нас от цели), один из которых — лекция (я ее сократила). Кроме того, обратили ли вы внимание, что произошло, наконец, с нашей целью? Мы вообще забыли о том, зачем начали этот разговор. То есть понесли управленческие убытки.
Подведем итоги: благодаря манипулированию и так называемому мудрствованию от «лукавого», только мы с вами потеряли сейчас 22 минуты времени (плюс ваши две, пока вы читали эти полторы страницы), но наш руководитель потерял больше.
Другой начальник, узнав о том, что его подчиненный опоздал на встречу с клиентом, подошел к нему и сказал:
— Ну что, и как ты планируешь дальше жить?
Подчиненный недоумевает, о чем идет речь. Руководитель продолжает:
— Допрыгался?
Сотрудник впал в состояние транса.
— И что ты прикажешь теперь делать?
В таком духе разговор продолжается до тех пор, пока у человека не начнет дергаться глаз. А довольный произведенным эффектом руководитель только через несколько минут после начала беседы удосужился сказать сотруднику, о чем идет речь. Здесь отчетливо присутствует какая-то интрига. Манипуляция ведь не всегда проявляется на словах — по форме эти вопросы не похожи на манипулятивные. «И что ты теперь предлагаешь делать?» — это нейтральный вопрос. Он стал манипулятивным, так как в нем использовано слово «теперь», которое всегда следует после чего-то, а тут не понятно, о чем идет речь. Когда мы не говорим человеку, что произошло перед этим «теперь», он вынужден сам додумывать. Сотрудник не понимает: что происходит, что сейчас с ним такое проделывают?
Со стороны руководителя это очень похоже на попытку заинтриговать, я бы сказала, на попытку свести человека с ума. А наша цель, руководители, какая? Давайте вспомним. Руководитель несет ответственность за состояние человеческого ресурса компании, точно так же как за любой другой, и его работа заключается, в частности, в том, чтобы поддерживать кадры в работоспособном состоянии. Представьте себя хотя бы на минуту на месте этого человека. Что бы он там ни сделал, он заслуживает знать, о чем именно вы с ним сейчас беседуете.
Вы удивитесь, наверное, но какие бы самые отличные манипулятивные методы воздействия на персонал вам ни были знакомы, я скажу: оставьте их, пожалуйста, общайтесь с людьми по-человечески. Так устаешь иногда от одинаково говорящих роботов. Своим линейным руководителям я однажды задала вопрос: «Почему вы не скажете вашему подчиненному просто слово: «Пожалуйста»?» Они попробовали, им понравилось. На самом деле, к ним очень хорошо относятся их подчиненные,
Школа менеджмента
и дополнительные психологические «изыски» и «штучки» в такой ситуации только понижали бы их естественный авторитет. Одно дело, когда я обучаю и призываю руководителей освоить современные техники переговоров для того, чтобы добиться результата в работе, другое дело — использовать что-то большее, чем нужно в ситуации, когда достаточно слова «пожалуйста».
Итак, мы с вами выяснили, что в наш современный век, когда конкуренция почти во всех отраслях достигает неимоверных размеров, побеждают компании и руководители, умеющие отказаться от манипулирования персоналом, способные говорить «по-человечески» и использовать творческий потенциал сотрудников. Кроме того, манипулятор-руководитель ставит человека в ситуацию безвыходности, а ничто так не дезорганизует персонал, как отрицательные эмоции. А по свидетельству психологов, отрицательные эмоции запоминаются больше, чем позитивные, и будут в вашем случае связаны с руководителем.
«Однако зачем все-таки руководители манипулируют персоналом?» — спросят меня рядовые сотрудники компаний. Однажды я задала этот вопрос самим руководителям. Мы разделили лист на две половины, на одной записали причины, по которым мы манипулируем, на другой — причины, по которым мы мотивируем персонал. По мере того как мы разбирались с левой колонкой, она пустела, мы вычеркивали написанную в ней фразу и, переформулировав переносили ее в графу «мотивация». Ближе к концу нашей работы никаких причин для манипулирования нашим персоналом мы с руководителями не нашли.
Вот первый вариант нашей таблицы:
| Причины манипулирования | Причины для мотивации |
| | Когда важно, чтобы подчиненный сам захотел сделать что-то |
Что значит «принудить»? Заставить?
Мы провели эксперимент и попытались заставить одного из нас лечь на пол в той же аудитории. Каждый раз, когда мы пытались именно заставить его, у нас ничего не получалось — человек вырывался и пробовал скручивать руки нам. Мы могли добиться успеха в этом нашем начинании, только попросив его об этом ради шутки (а это была бы избранная нами форма мотивации — мол, мы все шутим, давай ляжем на пол вместе). Все то же самое происходит, когда мы пытаемся заставить наших сотрудников делать какую-то работу. Сам по себе метод принуждения к работе, реализуемый к тому же путем манипулирования, по глубине аффекта аналогичен тому, что мы требовали бы от человека лечь на пол. Заставить сотрудников работать мы не можем. Каждый раз, когда мы заставляем подчиненного работать:
■ мы добиваемся успеха в том, что заставляем сотрудника работать именно плохо;
■ работать ровно то время, пока он видит, что мы наблюдаем, как он работает;
■ работать, пока он остро чувствует болезненные точки, затронутые манипулятором;
Глава 6. Противостояние манипулированию
■ работать не потому, что интересно, а потому, что страшит то, что с тобой в противном случае произойдет.
Обсудив это все, мы пришли к выводу: «когда хотим принудить сотрудника заставить делать что-то», на самом деле, у нас нет причин для того, чтобы прибегнуть именно к манипуляции. Человека нельзя заставить, но можно убедить. Руководитель в такой ситуации может:
1) мотивировать материально или нематериально;
2) убедить;
3) распорядиться в приказном порядке;
4) более мягкий вариант: вызвать, ввести в курс дела (без всяких изысков), пояснить, что речь идет о производственной необходимости, распорядиться (руководитель не говорит, руководитель отдает распоряжения).
Нам не нужно манипулировать персоналом, когда нужно заставить делать какую-то работу еще и потому, что мы можем открыть Кодекс законов о труде, главу 1 2, и прочитать статью 74 «Временный перевод на другую работу в случае производственной необходимости», в которой урегулированы права работодателя и работников в таких ситуациях. В статье сказано: «В случае производственной необходимости работодатель имеет право переводить работника на срок до одного месяца на не обусловленную трудовым договором работу в той же организации с оплатой труда по выполняемой работе, но не ниже среднего заработка по прежней работе».
И там же указано, что письменное согласие на это от работника требуется только в случае перевода на работу, требующую более низкой квалификации. Продолжительность перевода устанавливается на срок до одного месяца. Но закон не ограничивает количество переводов в течение года в случае производственной необходимости.
Так, мы вычеркнули этот пункт. И продолжили список. Следующее, что назвали руководители, в качестве причин для манипуляций было:
| Причины манипулирования | Причины мотивации |
| | Потому что когда мы владеем в совершенстве навыками мотивирования персонала, мотивировать персонал проще... |
Вот тут совсем интересная штука. Из страха? Из-за нашей неуверенности в том, что мы сможем убедить, мы сразу же переходим к «тяжелой артиллерии» в руководстве.
Получается, что руководитель боится своих сотрудников? Вам тут что-нибудь понятно, господа руководители?
Давайте задумаемся: почему руководитель боится сотрудника мотивировать, а сразу прибегает к манипуляции? Ответ прост: потому что не обладает достаточно развитыми навыками мотивации. Какой вывод напрашивается сам собой? Это
Школа менеджмента
означает, что когда руководитель научится мотивировать своих сотрудников в обычной беседе один на один, тогда и появятся уверенность в этом вопросе и доверие к себе, и исчезнет страх.
Необходимость прибегнуть к манипуляции в этом случае у нас тоже отпала сама по себе. Для чего же и почему еще начальник манипулирует? Руководители ответили:
| Причины манипулирования | Причины мотивации |
| | Когда руководитель внутренне независим, он не использует защитные механизмы в общении с персоналом |
Только не улыбайтесь, пожалуйста. Спасибо за искренность. Манипулятору кажется, что люди не помогут, не согласятся, не сделают, если он просто скажет, чего он от них хочет. Он защищается от внешнего мира, потому что не понимает: какое право имеет этот мир жить по своим законам?! Это манипулятор.
А от кого защищается руководитель? От управляемого им коллектива? А ведь кто-то сказал, что лучшая защита — это нападение. И мы будем нападать на сотрудников только потому, что нам необходимо поручить им работу или уговорить отработать сверхурочно?
Подведем итоги.
Профессиональные, уверенные в себе руководители вполне обходятся существующими методами убеждения и переубеждения людей. Они умело используют различные рычаги управления, построенные на знании индивидуальных мотивирующих факторов непосредственно для каждого сотрудника. Иногда эти методы включают в себя манипуляцию, но не слабую, беззащитную попытку воздействовать на сотрудника хитростью, а осознанную манипуляцию, в которой руководитель отдает себе отчет и для которой имеет достаточные основания для применения.
Оправдана ли манипуляция в ответ на манипуляцию?
Так, например, иногда руководители могут использовать манипуляцию как метод воздействия на самого манипулятора. Цель такой манипуляции — подставить человеку зеркало, которое вернет ему его же поступки. Например, допустим, вам необходимо перевести часть сотрудников из одного кабинета в другой, а одна сотрудница ни в какую, причем манипулирует:
— Я не перееду в другой кабинет. Мне там неудобно работать, если вы меня будете дергать, я вообще продавать ничего не смогу.
— Хорошо, оставайся, где сидишь. Скоро в этом кабинете появятся пять новых продавцов (ты ведь знаешь, мы сейчас расширяемся). И вас там будет девять человек. Если тебя это устраивает, разговор окончен. Уверен, что ты поможешь новым продавцам освоиться на новой работе.
Вы спросите: правомерно ли манипулятору отвечать в ответ манипуляцией? Когда к вам заходит сотрудник и говорит, что уволится, если не получит то-то и то-то, а вы в ответ спокойно говорите: «Хорошо, пишите заявление», будет ли это