В начале этой главы я упомянула о том, что женщинами в бизнесе пытаются манипулировать как-то больше, что ли. Это происходит по инерции, в ситуациях, когда люди вместо привычного в обществе штампа «мужика в юбке», «железной леди» на посту директора вдруг обнаруживают... нормального человека. Причем, если б им оказался мужчина, сотрудники не так бы сильно удивились. А вот встретить на посту президента, председателя совета директоров, генерального директора, управляющего или другого ключевого руководителя в компании не только Человека, но и симпатичную, умеющую одновременно общаться с людьми и управлять делами, женщину, — не только у нас (судя по американским фильмам) этот факт у сотрудников поначалу вызывает состояние стресса.
Некоторые склонные к провокациям и манипулированию люди могут долго не верить в это и могут захотеть доказать себе и всем остальным, что руководитель не такой, каким кажется. Они будут провоцировать вас и устраивать проверки еще и еще раз. И вам придется пройти их все до одной, отучив их от этого попутно. Потому что эти сотрудники могут уволиться, могут быть уволены вами, но ваша задача — остаться.
Действительно, многие почему-то считают, что женщина, добившаяся вершины успеха в бизнесе, обязательно должна быть суровой, жесткой, таким мужиком в юбке. На самом деле это избитый штамп. Времена «железной леди» в бизнесе прошли. Все авторы книг по менеджменту в один голос призывают к перемене стиля управления. В будущее войдут только такие руководители, которые научились уважать своих сотрудников и максимально широко задействуют их потенциал в развитии компании.
Для женщины-руководителя очень важно уметь принимать жесткие решения в бизнесе. И когда решение принято, быть принципиальной и последовательной в его претворении, требовать четкого исполнения. И тогда, когда эти качества развиты в полной мере, она может позволить себе сообщать о своих жестких решениях в бизнесе в мягкой форме.
Так, в жизни каждого руководителя бывали случаи, когда люди нещадно манипулировали вами и лили слезы в вашем кабинете, упрашивая их не увольнять. Даже
Школа менеджмента
если они делали это не специально, а от избытка эмоций, женщине-директору их по-человечески может быть жаль. И не нужно бояться честно признаться себе в этом. Но вы можете продолжать хорошо относиться к этому человеку и после увольнения. Будучи руководителем, вы понимаете, что, с точки зрения эффективности бизнеса, хороший человек — это еще не повод для начисления зарплаты. Когда вы увидите, что коэффициент полезной деятельности сотрудника начал отсчитывать обратный отсчет и выходит со знаком «минус», дальнейшая его работа в компании — непозволительная роскошь для фирмы. И тут слезами горю не поможешь.
Незыблемое требование к управлению бизнесом — все принимаемые решения необходимо основывать на фактах, а не на интуиции или личном опыте руководителей, принимающих решения. Ведь от 30 до 90% от всех неудачно принятых решений в бизнесе терпят крах по причине ошибочного мнения руководителя, когда свои суждения он принимает за факты из-за недостаточного анализа ситуации, недостатка информации и знаний при принятии решения.
Поэтому прежде, чем принять решение об увольнении, ну, скажем, менеджера по продаже, можно подсчитать, на какую сумму он продал за время работы и сколько получил в качестве зарплаты. Не все руководители задумываются об этом. Либо сразу жестко увольняют, либо рассуждают: ну, человек вроде бы порядочный. Потом ведь, старается, продает что-то, в этом месяце густо, в следующих трех пусто и ладно, вроде есть отдача. Зачем увольнять? Однако даже при простейших арифметических подсчетах может выясниться, что разница между приходами от продавца и расходами на содержание его рабочего места может оказаться всего 25%. Получается, что компания по непонятной причине несколько месяцев высоко оплачивала работу самого плохого продавца, отдавая ему 75% с продаж. Причем платила зарплату ежемесячно, а отдача от сотрудника была временами.
С другой стороны, можно также подсчитать, сколько вы потеряете, уволив этого человека. Сколько времени пройдет, пока подберете другого на его место? Пока его обучите? Пока будет идти испытательный срок, и он начнет делать первые продажи? Сколько времени отдел продаж не будет получать и той прибыли, что была от этого человека? Когда вы сложите все эти цифры, то нужно перейти к учету человеческого фактора. Как к этому человеку относятся и как воспримут его увольнение? Как это скажется на производительности труда? Если не полагаться на свое знание персонала, у вас могут быть под рукой и объективные свидетельства — итоги аттестации, анализ общественного сознания коллектива и проч., если вы эти мероприятия проводили. Также уместен вопрос к самому себе: а все ли вы и ваша компания сделали, чтобы обучить и мотивировать сотрудника? Соберите информацию: какое обучение и сколько раз проходил этот сотрудник? Кто проводил его? Подумайте: почему нет результата? Все ли методы материальной и нематериальной мотивации исчерпаны? Просмотрите результаты работы его коллег. Сравните с ними. Проанализируйте посещаемость, прочитайте все объяснительные, написанные сотрудником в результате опозданий или прогула. Убедитесь, что действующая схема заработной платы действительно мотивирует персонал. Поговорите с руководителем отдела. Учтите, что руководители отделов могут заступаться за своих сотрудников по разным причинам, иногда из чувства товарищества.