Каждая организация имеет свою структуру, штат. На уровне структуры собственники или руководители решают вопрос, как они будут вести свой бизнес: сколько человек им необходимо для решения той или иной задачи, какие требования к уровню подготовки персонала здесь будут предъявляться? Кого они будут принимать в свою компанию? Здесь же решается вопрос о допустимости вообще работы родственников в вашей организации и о том, в каких структурах они будут работать, если вы примете такое решение.
Однажды консультанты по управлению проектами внедряли в крупнейшем производственном холдинге компьютерную программу, которая сама должна была рассчитать структуру, необходимую для выполнения всех бизнес-процессов в этом объединении. Когда программа была уже закуплена и установлена (а надо сказать, что стоила она несколько тысяч долларов США), собственники бизнеса вынуждены были отказаться от ее использования. В первый же месяц «программа» оставила без зарплаты 1 1 человек. Все они были заместителями генерального директора холдинга.
Компьютер, естественно, не учел человеческий фактор и на самом деле «не понял», что все эти руководители делают в этой компании. Как следствие, он оставил их без зарплаты.
Все эти люди были дальними и близкими родственниками, знакомыми и друзьями собственников бизнеса, которых те по принципу кумовства набрали на «теплые места» (а надо сказать, компания эта находится в одной из республик нашей страны). Сделано это было и для того, чтобы контролировать свой бизнес, приобрести большую власть и вес в политике республике, и для того, чтобы помочь своим близким материально. Этим «боссам» действительно зачастую делать было совершенно нечего. Но едва не каждый имел машину с водителем, отдельный кабинет и прочие привилегии. Структура предприятия здесь была раздута искусственным путем.
Как бы ни настаивали некоторые такие люди на том, что семейный бизнес находится в большей безопасности, мол, «свои не кинут», вопрос этот на самом деле спорный. Родственники переносят на «территорию» своей компании сценарии своих детских взаимоотношений, отношений в семье, которые существовали или существуют сегодня. И если там, например, было принято «шпынять» младшего брата, то теперь, когда он по статусу в компании стоит выше тебя, заставить относиться людей к нему иначе практически не удается. Кроме того, попытки внедрять современные технологии управления в подобных компаниях всегда будут наталкиваться на многочисленные острые «подводные камни», которые ни сдвинуть невозможно, ни обойти.
Глава 8. Как управлять «семейным» бизнесом?