В каждой организации складывается своя система порядков, правил, привычек, свой внутренний этикет. Если этим процессом не управлять, то стихийно возникшие порядки и ритуалы могут заметно вредить бизнесу. Кроме того, все, что происходит в организации, оказывает влияние на отношения между людьми. Психологический климат, царящий в компании, во многом определяет результаты работы персонала.
В семейных компаниях происходит довольно интересная вещь: фактически все важные решения здесь принимаются именно на уровне ритуалов и привычек и за счет человеческих отношений. Поэтому данный уровень, которому в иерархии ценностей в бизнесе место одно из последних, в «семейной» компании выходит на первый план.
Вот так строится и развивается обычная компания:
| Уровень системы | ||
| Уровень структуры | ||
| Уровень политики | ||
| Уровень ритуалов и | традиций | |
| Уровень человеческих отношений |
А вот так идет работа и принимаются решения в компаниях, где работают близкие или приближенные к руководству лица. Причем до тех пор, пока их руководители не сумеют наладить эффективное деловое взаимодействие:
| Уровень человеческих отношений | ||
| Уровень ритуалов и | традиций | |
| Уровень системы | ||
| Уровень политики | ||
| Уровень структуры |
Обратите внимание, что поменялись местами также уровни политики и структуры. Вопрос раздела власти большевики в 1917 году, например, решили путем отстрела несогласных. А здесь, как мы только что описали в разделе «Уровень политики», люди будут деликатно распределять власть по времени намного дольше, чем определяться в том, насколько велика будет фирма и какова в целом будет ее структура.
Так, молодой разведенный директор одной компании имел привычку заводить служебные романы. Он объяснял это тем, что много работает и ему некогда уха-
Глава 8. Как управлять «семейным» бизнесом?
живать за девушками на стороне. Кроме того, сотрудницы сами кидались ему на шею, так что глупо было отказываться, считал он. В результате каждый раз с очередной «пассией» ему приходилось делить власть, даже если бы он не собирался этого делать. Он их зачем-то назначал исполнительными директорами. Но даже если девушка оставалась на том месте, где работала, все равно вопрос власти в такой ситуации вставал бы сам по себе: люди могли только догадываться об уровне ее влияния на руководителя (или непосредственно наблюдать результаты этого влияния). Не все и не сразу понимали, как выстраивать свое поведение с ней, ситуация становилась непредсказуемой, компанию лихорадило. Каждая такая ситуация, когда он расставался с очередной девушкой и увольнял ее, а иногда они уходили сами с частью сотрудников, принявших сторону увольняемой, отбрасывала его компанию на шаг назад. И приводила к тому, что на выходе из года в год он решал один и тот же вопрос на уровне политики, власти и человеческих отношений заново и заново...
Итак, если ваша компания давно напоминает вам нижний рисунок, просто поменяйте его на предыдущий. В следующей главе вы найдете пример того, как это сделано.