Первый этап связан с изменением отношений внутри команды руководителей, друзей — учредителей и собственников. Необходимо принять принципиальное решение о том, что вы действительно хотите что-то изменить в вашем коллективном (и непонятном окружающим) управлении делами и признать, что каждый из вас морально готов к переменам.
После этого вы определились с целями, распределили обязанности и функции, разработали должностные инструкции. Как бы ни смешно вам было при одной этой мысли, но вам придется для этого посадить вашу сестру, дядю, друга, с которым вы семь лет назад основывали ваш бизнес и с которым прошли через «огонь, воду и медные трубы», и подругу за стол переговоров (не дома, а в офисе). И если вам все еще в это не верится и вы считаете, что это все нереалистично, попросту пропускайте все следующие главы и переходите к другим темам, вернетесь сюда через несколько лет! Только контролируйте процесс и время, чтобы не было поздно!
После этого заключайте так называемый двусторонний «пакт о ненападении», то есть о невмешательстве в сферу деятельности друг друга. Договоритесь, где заканчиваются полномочия одних людей и начинается сфера принятия решений другими людьми. Какую бы должность ни занимал интересующий вас человек в вашей компании, приучите ее (его) и себя на работе работать, причем в рамках зафиксированных должностных обязанностей и границ ответственности, а за пределами офиса — во взаимодействии с этим сотрудником забывать о работе. То есть, как только вы начнете обсуждать с вашей рядовой сотрудницей в ночном баре стратегический план развития вашей компании и она начнет вам советовать, что здесь нужно подправить, это сигнал о том, что либо ее пришла пора уволить, либо самое время поставить точки над i.
Согласна с теми, кто сейчас улыбнулся. Это задача не из легких. Прежде чем вы вообще возьметесь чему-либо обучить ваших партнеров или коллег-близких, важно, чтобы руководитель не только решил сам, что будет разделять личное и бизнес (этого мало), но и реализовал это решение на практике, создав себе новую привычку, то есть развил этот поведенческий навык до автоматизма.
Теперь о разделении обязанностей. Этот этап сложен настолько, насколько люди не готовы расстаться со своими амбициями. Лишь тогда, когда они смогут признаться каждый самому себе, а потом другому в том, что один учредитель, например, не умеет или не любит управлять, но отлично разбирается в производстве оборудования, а другой честно скажет, что не любит или не хочет заниматься производством, можно сказать, что дело сдвинулось. Но нужно действовать. Кто-то один должен взять на себя ответственность за то, что решения приняты, и теперь именно он проследит, чтобы они были реализованы на практике. Почему ответственный? Потому что в череде эмоционального реагирования и под воздействием инерции сложившихся внутрифирменных ритуалов (когда сотрудники идут к сестре коммерческого директора, чтобы та уговорила первого выдать 200 долларов на представительские расходы), желание перемен у руководителей может быстро пройти.