Второй этап — это реализация планов, популяризация принятых решений, PR, приучение сотрудников, преодоление инерции коллектива.
Я бы сказала, что попытаться преодолеть инерцию коллектива — это то же самое, что пытаться сдвинуть локомотив или изменить чьи-нибудь привычки. Как видите, это довольно сложная вещь. Даже если вы (без помощи консультантов по управлению — года за два, с помощью консультантов — месяца за два) разобрались со своими партнерами в бизнесе и прошли первый этап, на преодоление инерции коллектива, если у вас нет соответствующих навыков, могут уйти годы. Если только вы не пойдете по пути увольнения всех, кто «не понимает». Но тогда вы нарушите принцип объективности, к которому, собственно говоря, и стремитесь приучить ваш коллектив.
Как ни грустно, но именно сами сотрудники компаний, управляемых родственниками и т. п., долго не могут отказаться от субъективных методов воздействия и мешают формализовать все бизнес-процессы в компании. Даже если вы в приказном порядке объявите людям новые принципы работы или задекларируете их на корпоративном сайте компании... Даже если вы официально разграничите (опишете в должностных инструкциях) список функций, выполняемых каждым из вас, и сферу принятия решений каждым... Все равно люди какими привыкли видеть вас раньше (вы ведь не первый год управляете, правильно? и сами выработали у людей эти ритуалы), так и будут с вами взаимодействовать. Как привыкли они представлять себе семейные отношения (по типу отношений своих родителей или со своим мужем или женой), так и будут к вам обращаться. Сопротивление персонала будет ощущаться до тех пор, пока буквально каждый сотрудник на собственном опыте, причем неоднократно (рефлекс и навык за одно действие не вырабатывается), не убедится в том, что вы, господа, всерьез.
Необходимо быть готовым и к тому, что процесс приучения будет идти по принципу: «Один шаг вперед, два шага назад». То есть вас все время будут «подлавливать»: не потеряете ли вы контроль над собой и не возьмете ли на себя ответственность за решение, которое должен принять другой руководитель?
Нужно, чтобы вы были последовательны (скажем, когда сотрудник попросил вас вчера вечером перед самым вашим уходом с работы обсудить с другим руководителем вопрос, а вы на секунду забылись и дали ему обещание), — тогда вы еще сможете исправить ситуацию утром. Если сделаете так, чтобы сотрудник с удивлением обнаружил, что вы начинаете обсуждать его вопрос только при нем в офисе, утром.
Школа менеджмента
И то после того, как он вам дважды напомнил. Причем делать это нужно, не оправдываясь, а как ни в чем не бывало. Ведь обычные сотрудники не решают по ночам с коллегами производственные вопросы? Правильно? Правильно. Представьте себе и вы, что не виделись до утра. И поверьте, что дело от этого только выиграет.
Когда ты четко представляешь себе круг своих обязанностей и знаешь, где они расходятся с обязанностями твоего компаньона, говорить за пределами офиса о работе на самом деле становится вообще нечего. Ведь не может же директор по производству управлять сбытом? И тогда появляется отличная возможность — сохранить и развивать личные семейные отношения независимо от производственных ситуаций.
Пусть сотрудники ваши пока не в состоянии представить, что не то что дома, но и в офисе вы обсуждаете вопросы лишь в рамках тех полномочий, которыми наделен другой. И начальник отдела сбыта, которая работает со времен, когда все решалось путем «мы поговорили и решили», на совещании иной раз предложит: «А давайте спросим мнение другого руководителя...» Ответьте просто: «А зачем?» Спросить-то мы можем, но четкого ответа вряд ли дождемся. Потому что тут каждый руководитель знает, что решение принимает тот, в чьи полномочия входит этот вопрос.
Огромная проблема — преодоление сопротивления в традиционном представлении об информационном потоке. Люди будут продолжать передавать информацию для одного руководителя-родственника через другого до тех пор, пока неоднократно не убедятся лично в том, что таким путем она не доходит до адресата. И тут персонал можно приучить к новым правилам, только постоянно демонстрируя это на примерах; объяснять на словах хуже, это не помогает. Например, мне и Дмитрию приходилось приучать людей к нормально отлаженному информационному потоку тем, что мы специально (а потом это вошло в привычку) забывали в офисе все кассеты, пакеты, материалы, передаваемые для другого человека. Каждый раз, когда сотрудники просили меня передать что-то или спрашивали, где второй учредитель, я отправляла их к секретарю, в обязанности которой входил тайм-менеджмент руководителей. Я приучила себя саму узнавать о том, где партнер, у секретаря.
Иногда доходило до смешного. Некоторые люди искренне не понимали, почему руководитель (жена) не захватит с собой документ для руководителя (мужа), ведь все равно она едет домой и увидит его. Если бы это было один раз, то все нормально. Когда это традиция, это должно быть прекращено. Проблема в том, что стоит вам один раз в порядке исключения (чтобы не показаться педантом) согласиться, как с завтрашнего утра на вас устремится поток информации подобно куче обрадовавшихся отсутствию морилки тараканов. И вам все придется начинать заново.
А тот факт, что каждый едет домой на своей машине?! И в разное время? Самые сердобольные сотрудницы могут начать вам подыскивать «любовника», а ему «любовницу». Или начать внимательно следить за вашими отношениями, не понимая, что происходит. Все эти несознательные провокации со стороны персонала нужно просто пережить и продолжать идти выбранным раз путем. А именно: принципиально и последовательно популяризовать в коллективе вашу политику разделения