С этого момента мы с вами возьмем одну конкретную задачу и рассмотрим на ее основе методику разработки нашего бизнес-плана.
Задача, например, следующая.
Вы — директор по сбыту крупного холдинга и хотите повысить объемы продаж в одном из ваших проектов — в автосалоне по продаже иностранных автомобилей. Вы можете просто поговорить об этом с директором автосалона и поставить перед ним эту задачу, пусть решает. Но тогда как он ее будет решать? И будет ли решать? Вы этого не узнаете, поскольку это будет один из тех разговоров, которые заканчиваются благими намерениями и в лучшем случае желанием вашего наемного топ-менеджера: «Хорошо, попробую это сделать», выдаваемое вам за обещание: «Хорошо, понял, сделаю».
Так происходит сплошь и рядом потому, что линейный руководитель завален текущей работой и, выйдя от вас, он снова окунется в бурную оперативную деятельность и, может быть, изредка будет вспоминать о том, что продажи нужно бы вообще-то повысить. ...Да, кстати, как вы там сказали? Кажется, на 30%? Но как это сделать, если он и так считает, что работает не покладая рук?
Это именно та ситуация, когда бизнес-планирование просто необходимо. Этот бизнес-план будет содержать ответ на его вопрос: «Как это сделать?» И пусть он на него ответит сам.
Поэтому вернемся назад, к нашей беседе с директором автосалона, и завершим общий разговор конкретным поручением: разработай бизнес-план по реализации поставленных задач.
С этого момента мы с вами, читатели, на время станем тем самым сотрудником — наемным директором автосалона, который только что получил интересное и важное задание. Представьте, что теперь мы вышли из кабинета директора по сбыту совершенно с другим настроением. Во-первых, понятно, что это был не рядовой разговор. Во-вторых, с нами, кажется, считаются и ценят нас как профессионалов. Нас привлекли к стратегическому планированию развития нашего направления, а это очень ответственно. От этого очень многое будет зависеть. И значит, нужно постараться.
Еще одно различие между этими двумя беседами состоит в том, что за работу по повышению объемов продаж во втором случае мы действительно примемся, причем быстро (поставлены сроки)!
Школа менеджмента
Итак, наша задача сейчас — сформулировать цель проекта. Вы скажете, что и так все понятно — директор по сбыту нашего холдинга все уже сказал... Но не все так просто.
Цель в том виде, в каком она записана в бизнес-плане, представляет собой результат, который должен быть достигнут при выполнении проекта. Для ее разработки мы используем критерии ЧИРКОРЯ.
К примеру, давайте запишем цель в своем бизнес-плане: «К 1 января 2006 года увеличить объем продаж в 3 раза».
Что-то не так? Разберемся. В три раза по сравнению с чем? «Увеличить» — не значит, что будет увеличено. Что значит «в три раза»?
Запишем заново: «К 1 января 2006 года отдел продаж выполнил план в объеме 500 000 у. е.».
Речь шла о новых направлениях и проектах... Если мы не впишем в бизнес-план фразу «путем открытия таких-то направлений и проектов», мы будем просто увеличивать план продаж...
Снова пишем: «К 1 января 2006 года отдел продаж выполнил план в объеме 500 000 у. е. путем запуска нового проекта».
Какого именно проекта? Речь идет об открытии нового магазина или о продаже нового вида банковских услуг? Отсутствие четких целей приводит к апатии, рассеянности и потере ориентации, как результат получаем снижение внимания, расслабление, уменьшение работоспособности и производительности.
Кроме того, психологи говорят, что если человек не может без ошибок произнести название своего отдела, проекта или компании, в которой работает, значит, тут что-то не так. Или-де невысокая лояльность у сотрудника, или низкая степень идентификации с делом, за которое отвечает. Или он просто заикается. Но это так, шутка. Да, кстати, а что означает слово «запуск» в понимании директора автосалона? А директор по сбыту что имел в виду?
Что означает повышение оборотов на 30%? От плана предыдущего месяца? Это будет одна цифра. Или по сравнению со средними оборотами за последний год? Это будет другая цифра.
Да и, кстати, речь идет об организации в салоне продаж новых для нас автомобилей. Сколько автомобилей Volvo нам нужно продавать дополнительно к имеющимся на данный момент продажам других иномарок в салоне, чтобы выполнить нормативы? Может, мы поделим эти 30% в следующем соотношении: повысим продажи по имеющимся продажам иномарок на 10%, причем из них по Hyundai — на 5%, Daewoo — на 5% (прочие варианты), остальные 20% — за счет появления в ассортименте Volvo? Нам нужна коммерческая информация о том, каковы финансовые обороты автосалона в настоящий момент? Точные цифры по каждому направлению продаж? Сколько, к примеру, приносит продажа дополнительных аксессуаров на сегодняшний день? Насколько повысятся обороты по этому направлению при существенном расширении списка дополнительного оборудования и аксессуаров вместе с появлением в салоне автомобилей Volvo?
Итак, мы подсчитали, что означает для нашей ситуации фраза «Повышение продаж на 30%». Согласно стратегии развития компании, в нашем салоне плани-