На данном этапе необходимо провести первичный финансовый анализ проекта. Сделаем мы это на основе стоимостной оценки эффективности комплекса наших действий, которые мы сформировали с вами на втором этапе SWOT-анализа. Для этого составим таблицу оценки стоимостей (табл. 6).
Прибыльность проекта мы рассчитываем как позитивный финансовый эффект от каждого мероприятия по сравнению с тем, если бы мы не производили данное действие вообще. Вероятность получения прибыльности рассчитывается как вероятность того, что вы действительно сэкономите или получите эти деньги, с учетом степени вероятности, что в противном случае вы что-то теряете или недополучаете. Стоимость затрат — это стоимость вашего действия и его организации, а вероятность произведения затрат — это вероятность того, что в случае произведения действия вы будете производить и затраты. Как правило, вероятность произведения затрат всегда выше, чем вероятность получения прибыльности от вашего действия.
На примере приведенной ниже таблицы (в которой каждое значение в колонках мы обозначим латинскими буквами) мы подсчитаем коэффициент экономической эффективности для каждого спланированного нами действия. Формула для подсчета будет следующая:
A = BxC-DxE.
Цифры по прибылям и затратам мы считаем в условных единицах за период в 18 месяцев из расчета, что наши работы в проекте начинаются 1 июля 2004 года, а наша цель должна быть достигнута 1 января 2006 года.
Школа менеджмента
Та блица 6 Коэффициент экономической эффективности
| Наше мероприятие, коэффициент его экономической эффективности (рентабельности) А | Дополнительная прибыль за период проекта от данного мероприятия В | Вероятность получения данной прибыли С | Стоимость затрат на осуществление данного мероприятия D | Вероятность произведения затрат Е |
| Организовать оптовые поставки автомобилей Volvo в нош автосалон Итого:+154.560 | 900.000 | 0,8 | 565.440 | 1,0 |
| Проведем переговоры с поставщиками Volvo о дополнительной скидке в 3% Итого:+159.000 | 270.000 | 0,6 | Обучение переговорам о закупках: 3.000 | 1,0 |
| Договоренность об увеличении товарного кредита на 20 банковских дней Итого:+51.000 | 85.000 | 0,6 | См. выше | 1,0 |
| Проводим обучение продавцов навыкам работы с VIP-клиентами и дорогим товаром Итого: +426.000 | 720.000 | 0,6 | Обучение продавцов: 6.000 | 1,0 |
| Организация услуг по техническому обслуживанию автомобиля Volvo Итого:-180.000 | 400.000 | 0,8 | 516.000 | 1,0 |
Далее все показатели рентабельности действия с положительным знаком мы делим на 2, а все показатели рентабельности действия с отрицательным знаком умножаем на 2. Полученную сумму мы делим на сумму всех показателей рентабельности по формуле:
-180000х2+(154560 + 159000 + 51000 + 426000)/2
------------------------------------------------------------------------------------ = 35280 = +0,036.
(180000 + 154560+159000+51000+426000)970560
Полученную цифру коэффициента инвестиционной привлекательности проекта мы соотносим с данными табл. 7.
Благодаря этим подсчетам вы получаете возможность до начала разработки проекта принять решение о необходимости его дальнейшей разработки и реализации.
Полученные данные мы должны либо представить руководству, либо, если они оптимальны для работы, возможные трудности учесть в бизнес-планировании. Так,
Глава 9. Как сделать планирование жизнеспособным инструментом управления?
Таблица 7 Оценка инвестиционной привлекательности
| Показатель коэффициента | Степень инвестиционной привлекательности проекта | Рекомендации |
| Ниже -0,33 | Крайне рискованный проект | Не инициировать проект |
| Ниже -0,1 | Рискованный проект | Произвести пересмотр бизнес-плана проекта |
| Ниже -0,03 | Среднерискованный проект | Инициировать после коррекции отдельных мероприятий бизнес-плана или в случае стратегической необходимости |
| Ниже-0,01 | Малорискованный проект | Инициировать с постоянным внешним контролем исполнения проекта |
| Ниже +0,1 | Стабильный проект | Инициировать |
| Ниже+0,33 | Прибыльный проект | Производить затраты на приобретение проекта |
| Выше+0,33 | Сверхприбыльный проект | Проверить бизнес-план проекта на реалистичность |
например, нам придется контролировать все этапы проекта и подключить к нему руководство. Анализ инвестиционной привлекательности проекта руководитель высшего звена может провести задолго до того, как поручить задание сотруднику его реализовать. Но делать SWOT-анализ руководителю высшего звена самому не только необязательно, но и в большинстве случаев не нужно. У вас есть специалисты, которые с этим справятся, даже если будут делать это в первый раз. Ваше доверие окупится их энтузиазмом. Линейному руководителю в любом случае полезно провести анализ работы своего салона, даже если за этим не последует внедрение проекта по Volvo. А когда он все сделает, поблагодарите его (действительно есть за что) и скажите, что он сделал очень важную работу для стратегического развития компании.
Да, кстати, озадачьте его планом мероприятий по оптимизации текущих бизнес-процессов в автосалоне. Скорее всего, там, как обычно, есть что улучшать.