Итак, благодаря проведенной нами структурной декомпозиции работ директор автосалона разработал полный список мероприятий, которые позволят ему добиться поставленной руководством цели. Причем теперь алгоритм действий расписан до мельчайших подробностей.
Некоторые из этих мероприятий имеют первостепенную важность (как, например, переговоры с Volvo Car Russia о взаимовыгодном сотрудничестве), без них дальнейшие операции (как, например, организовать продажу дополнительных аксессуаров для Volvo) теряют смысл.
И все-таки, если бы этот документ принесли мне, я, будучи генеральным директором холдинга, могла бы только сказать, что это пока еще только список благих пожеланий. Просто список. Для того чтобы этот документ стал бизнес-планом, нам с вами необходимо проставить сроки реализации по каждому пункту. Неизвестно также, что необходимо для реализации этого плана. Не проведен анализ требуемых ресурсов и затрат.
При желании мы можем продолжать работу в виде графиков и таблиц. Например, для удобства в работе многие пользуются диаграммой Гантта. С ее помощью можно легко представить и осмыслить связь самых разных мероприятий во времени. Также такую диаграмму можно использовать для определения реального и планового хода работ, для наглядного представления информации. Диаграмму Гантта сотрудник может вывесить на стене в офисе, и тогда ему и другим участникам проекта будет легко отслеживать по датам и числам, где, на каком этапе реализации вы сейчас находитесь и когда и что именно сейчас и завтра нужно делать.
Сделаем ее и мы с вами. И для этого спланируем сроки всех наших операций. Каждая такая операция должна иметь свою цель, отвечать на вопрос: для чего она вообще нам нужна? В нашем с вами случае это будут 14 пунктов, разработанных нами на этапе структурной декомпозиции работ. Лучше не опускать эти цели, потому что однажды, когда сотруднику станет попросту лень что-то делать и он подумает: «А ну его, пропущу-ка этот этап!» — он взглянет в колонку слева и вспомнит, зачем он нужен. Пропуск какого-либо этапа работ может привести к сбою в реализации и даже к срыву всего проекта.
Итак, теперь мы можем скомпоновать наши задачи по целям, срокам, определить последовательность операций, их значимость для всего проекта (когда известна значимость операции, понятно, от чего можно отказаться в самом крайнем случае, когда времени или денег будет не хватать). Так, например, поставщик автомобилей Volvo в Россию может потребовать от автосалонов наличия не менее 300 кв. м для размещения автомобилей. Допустим, у нас 200 кв. м рекламной площади; тогда нам понадобится время на обустройство, чтобы освободить еще 100 кв. м для торгового зала. В этом случае ранг мероприятия «Подготовка автосалона» будет выше, чем у «Организации продаж». Эти ранги поменяются местами, если наш автосалон полностью подготовлен или если таких требований у поставщиков нет. Как только мы заключим договор, получим рекламные проспекты и описания тех-
| Таблица 8 |
| План мероприятий |
| Какая операция производится исходя изданной? | №2 | №3 | № 5 (после подготовки торгового зала можно сразу же продавать, даже если продавцы еще не обучены) |
| Что необходимо для ее выполнения? | ■Информация. ■ Канцтовары, расходные материалы. ■ Привлечение в проект доп. маркетологов из холдинга. ■ Подготовка бланков опросников. ■ Оплата рабочей силы из числа студентов. ■ Собственно исследования. ■ Выделенный доступ в Интернет. ■ Телефон | ■ Информация | ■ Приглашение дизайнера. ■ Оплата дизайнера. ■ Поиск и наем строительной фирмы. ■ Оплата ремонтных работ. ■ Перенос рабочих мест приемщиков автосервиса в торговом зале, создание общего для них и для продавцов Recep tion. ■ Использование освободившегося пространства для раз мещения автомобилей. ■ Рекламная информация и выставочное оборудование от поставщика. ■ Возможно, понадобится вывезти менее дорогие автомоби ли из автосалона на прилегающую территорию. ■ Ремонт, подготовка рабочей комнаты для прямых телефон ных продаж |
| Значимость операции для общей цели | |||
| Завершение операции | 14.02.2004 | 15.03.2004 | 17.04.2004 |
| Начало операции | 01.02.2004 | 15.02.2004 | 16.03.2004 |
| Вид операции | Исследование рынка поставщиков автомобилей Volvo | Качественно проведенные переговоры | Организация пространства в автосалоне, размещение специальных подиумов, рекламы внутри салона |
| Цель операции | 1. Анализ рынка сбыта автомобилей Volvo | 2. Заключенный договор о поставках автомобилей | 3. Ремонт, переоборудование, подготовка автосалона |
| №7 | №6 | |
| ■ Наем начальника отдела продаж, работавшего по Volvo. Деньги на зарплату. Организация рабочего места (стол, стул, компьютер). ■ Наем приемщиков и оценщиков старых автомобилей. День ги на зарплату. ■ Установка трех новых телефонных линий для организации прямых продаж (обзвона прежних покупателей). ■ Организация трех рабочих мест (закупка трех письменных столов, стульев, компьютеров, телефонных аппаратов). ■ Наем трех менеджеров на прямые продажи. Деньги на з/п. Для экономии им же поручить директ-маркетинг. ■ Фирменные конверты и листовки для директ-маркетинга заказать в типографии. ■ Внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) для ведения четкой базы данных покупа телей (поздравления их с днями рождениями и проч.). ■ Разработка новой концепции продаж и правил работы с покупателями в рамках концепции продаж Volvo и традиций нашего холдинга. ■ Формирование корпоративной культуры и командного духа у продавцов. Поиск и наем тренинговой компании. Оплата тренингов. ■ Разработка нового стиля одежды для продавцов. ■ Поиск рекламной компании, размещение рекламы на щитах на улице, в прессе. Деньги на рекламу | ■ Поиск и выбор тренинговой компании. ■ Проведение переговоров и выбор тренеров, соответствую щих корпоративной культуре холдинга. ■ Обсуждение программы обучения. ■ Оплата обучения. ■ Выделить время на обучение — не менее 4 тренингов по 2 дня каждый с интервалом в 1 -2 недели | |
| 1.056.2004 | 24.03.2004 | |
| 16.03.2004 | 20.03.2004 | |
| Обзвон прежних покупателей, директ-маркетинг, организация рекламы | Проведение тренинга продавцов | |
| 4. Организация продаж | 5. Обученные работать с VIP-клиентами, умеющие продавать дорогие машины продавцы | И так далее |
Школа менеджмента
нических характеристик 10 автомобилей, которые в течение месяца поступят в наш магазин, мы можем начать продавать их по предварительным заказам. Следовательно, и значимость рангов в нашем планировании изменится. Более того, эти работы в таком случае могут идти параллельно, поэтому ранги будут проставлены одинаковые.