По своему опыту скажу, что после того, как я закончила разработку корпоративного сайта для нашей компании, я посчитала, во сколько обошелся этот сайт нашей компании в реальности. Оказалось, что, даже когда я увеличивала свой рабочий день в офисе до 12 часов ночи или уходила раньше, чтобы продолжить работу за домашним компьютером (чтобы семья могла хотя бы визуально меня наблюдать), все равно времени на все не хватало. Страдали другие направления бизнеса. Если подсчитать, во что обходится стоимость разработки любого такого информационного продукта лично генеральным директором, «из соображений экономии», окажется, что ни о какой экономии речь давно не идет. Любая выполненная первым лицом компании узкопрофессиональная деятельность становится в буквальном смысле слова «золотой» и фактически приносит фирме прямые управленческие, а иногда и финансовые убытки.
Взять этот момент, когда руководитель понимает, что дальше какую-то частную, рутинную или узкую производственную задачу выполнять он сам без риска для своей компании не будет. Если на часах давно за полночь, а вы сидите в офисе, значит, пора нанять специалиста! Я в такой ситуации открываю компьютер и набрасываю список работ, которые «тянут» на целую новую должность. На основе этого списка задач делаешь должностную инструкцию, которую потом можно будет скорректировать с нанятым сотрудником. Даже если у вас компания численностью меньше 40 человек, не поленитесь: разработанная до того, как вы проведете собеседование с первым кандидатом, должностная инструкция снимет многие проблемы, которые потом возникают, когда вы опять захотите сказать: «Я один делал эту работу гораздо лучше, еще и успевая при этом управлять компанией!»
После того как у вас готова должностная инструкция и вы определились с тем, какой именно человек, с каким уровнем образования, с какими знаниями или навыками нужен, какого возраста, и будут ли специфические ограничения для этой должности, останется только собрать информацию на рынке труда о том, сколько стоит такой специалист. Теперь, сколько бы он на самом деле ни стоил, на этом этапе развития фирмы его наем обойдется во много раз дешевле, чем если бы мы оставили все как есть.
Примерно так формируется структура компании, развивающейся в условиях ограниченных ресурсов.
К сожалению, так бывает и тогда, когда финансы есть, но по каким-то своим личным причинам руководитель компании не может или не готов доверить другим сотрудникам исполнение задач и делегировать им полномочия для их решения. Такой руководитель тянет лямку сам не из экономии, а по принципу «Никто не сделает лучше, чем я». Одной компанией, в которой работает 2000 сотрудников, управляли два учредителя, которые каждый день до 22.00 сидели в офисе и подписывали лично счета и договоры... Они никому не могли делегировать полномочия, потому что никому не доверяли. Теперь ситуация здесь резко переменилась. Консалтинговая компания помогла им выстроить структуру, провела ассессмент персонала и выявила лиц, на которых можно положиться, подготовила руководящие кадры, которым учредители смогли более-менее спокойно делегировать полномочия.
Школа менеджмента
Часто мы отказываемся делегировать свои полномочия из-за того, что потом работы только прибавляется! Но это, оказывается, только поначалу! Например, вы делегировали часть своей работы сотруднику, а тот не может справиться, не знает, с чего начать.
1) Вам теперь нужно его консультировать! (О господи, и так времени нет!)
2) Вот сотрудник начал наконец делать — делает неправильно (О господи, теперь его надо контролировать!)
3) Вот вы провели инструктаж, провели обучение, наметили с ним контрольные точки для проверки, а он не успел к сроку сдачи! (Вот, тебе, здравствуйте, теперь еще сроки запуска сдвигать! Сделал бы все сам, давно бы открыли магазин!)
4) Вот, наконец, сотрудник понял, что делать, и получил новое от вас задание!
Редкий пловец, как говорится, доплывет до середины Днепра! Многие руководители расстаются с идеей делегирования полномочий где-то на 2-3-м шаге, и в этот момент нам кажется, что объем работы только возрос! Если же дойти до конца и скрепя, как говорится, сердце, продолжать обучать сотрудника и передавать ему навыки выполнения этой одной задачи, в будущем он все остальные сделает легко, не требуя уже инструктажа и пошагового контроля. Более того, при последующем делегировании полномочий одному и тому же сотруднику количество вашей работы реально уже достигнет минимума. Единственное, что с нас никто не снимал, — функция контроля за конечный результат, как всегда, останется за нами!
Н. Б. Энкельманн в своей книге «Харизма» ссылается на результаты различных исследований, свидетельствующих о большой перегруженности работой руководителей высшего и среднего звеньев и одновременно о заниженных требованиях по отношению к руководителям низшего звена. Руководитель выбивается из сил, а подчиненные испытывают чувства разочарования, невостребованности своего опыта и знаний. Подчиненные лишены возможности проявить себя, не видят смысла в своей работе, не чувствуют никакой ответственности, ничто не стимулирует их быть активными и инициативными. Многие руководители поручают сотрудникам только такую работу, выполнять которую они умеют, тем самым лишают людей возможности освоить что-то новое, препятствует росту, занижают планку. Следствие — застой, демотивация, отсутствие заинтересованности в работе и готовность уволиться с предприятия в любую минуту.
Процесс делегирования полномочий, формирования структуры компании можно вести планово. Опишите структуру вашей компании такой, какой вы хотели бы видеть ее через несколько лет, со всеми отделами и департаментами, с количеством человек по каждому направлению. Обоснуйте ее. Если заранее это сделать, тогда вам не придется продвигаться во тьме, как слепым котятам. А если совместить оба подхода (как плановый, так и движение от ситуации внутри компании), тогда ваши мечты будут корректироваться производственной необходимостью, что эффективнее.
Виды существующих структур организации вы найдете в учебнике группы консультантов ГК МИМ, в составе которых есть и ваш автор: «Управление проектами. Практическое руководство». А я приведу пример только одной функциональной
Глава 10. Как растут компании и их руководители?
классической организации, которая представляет собой иерархию, где для каждого ее подразделения четко определен вышестоящий руководитель. Персонал группируется по специальностям: производство, конструкторские разработки, бухгалтерия, сбыт, маркетинг (рис. 4).
Не так постепенно и ценой огромной работы первого руководителя все происходит в компании, основанной с привлечением крупных начальных инвестиций, в том числе на продвижение торговой марки. В такой фирме структура уже будет создана, штат полностью сформирован. Фирма вчера открылась, а уже все сотрудники на своих местах, и у генерального директора несколько заместителей. И хотя это та ситуация, о которой в душе мечтает каждый бизнесмен, на самом деле мало кто из тех, кого я знаю, согласились бы оказаться в этом светлом будущем прямиком, минуя все перипетии этапов становления. Что касается меня, то мне, как человеку, воспитанному в духе преодоления трудностей, максимально интересно работать, когда меня высадили на Луну и сказали, что нужно организовать здесь прибыльный бизнес (прийти на все готовое мне гораздо менее интересно). Тут, опять-таки, от руководителя требуются другие навыки: умение управлять стабильной ситуацией, развивать ее, достигать непрерывного управления качеством и не превратиться в существо, которое передвигается по Москве с «мигалками», даже когда трасса пустая.
Итак, если мы обобщим сказанное, руководитель становится настоящим управленцем и приближается к выполнению собственно управленческих задач тем быстрее, чем раньше он дает возможность работать и другим своим сотрудникам, доверяет и делегирует им:
■ любую специализированную деятельность;
■ рутинную работу;
■ подготовительную работу (проекты и т. п.);
■ важные средне- и долгосрочные задачи из сферы нашей деятельности, которые могут мотивировать сотрудников и способствовать росту их профессионального уровня;
■ частные вопросы.
| Руководитель организации |
| Функциональный менеджер (производство) |
| Функциональный менеджер (финансы) |
| Функциональный менеджер (маркетинг) |
| Функциональный менеджер (инженерные разработки) |
| Служащий |
| Служащий |
| Служащий |
| Служащий |
| Служащий |
| Служащий |
| Служащий |
| Служащий |
| Служащий |
| Служащий |
| Служащий |
| Служащий |
Рис.4. Функциональная структура организации
Школа менеджмента
Делегируя полномочия, мы постоянно имеем представление о текущем состоянии делегированных задач. Оцениваем и при необходимости исправляем результаты работы сотрудников, которым были делегированы задачи.
Не подлежат делегированию и продолжают выполняться руководителем компании:
■ такие функции руководителя, как определение миссии компании, установление целей, принятие решений по выработке политики предприятия, разработка концепции и направлений стратегического развития бизнеса и т. п.;
■ основные управленческие функции:
• планирование;
• постановка задач и мотивация;
• организация;
• контроль;
■ стратегическое руководство;
■ задачи особой важности;
■ задачи высокой степени риска;
■ необычные, исключительные дела;
■ актуальные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки;
■ задачи строго доверительного характера.
Покажется странным, но лишь по мере развития структуры компании, в которой каждый сотрудник четко отвечает за определенный круг полномочий, и по мере появления в компании линейных руководителей, которым делегируется оперативное
| Руководитель крупной компании, занятый тактическим и стратегическим руководством |
| Руководитель малой фирмы, занятый оперативным руководством |
| Недостаточно компетентный начальник на этапе вхождения в должность руководителя |
| Руководитель маленькой фирмы, не организовавший распределение задач и полномочий |
| ВАЖНО |
Очень важно
Неважно
Не срочно
СРОЧНОСТЬ
Срочно
Рис.5. Принцип Эйзенхауэра: «Руководители растут, делегируя задачи»
Глава ! 0. Как растут компании и их руководители?
и тактическое управление, первое лицо компании приближается все больше и больше к выполнению своих прямых обязанностей. А именно — переходит к тактическому и стратегическому управлению.
Часть того, что вы прочли, по сути, имеет отношение и к руководителям среднего и малого звеньев. Руководители подразделений и небольших отделов растут профессионально и личностно вместе с усложнением задач, решаемых ими в своей компании, в своих проектах.
Но только тогда, когда уровень руководителя изначально во много раз опережает уровень задач, которые в настоящий момент он вынужден решать, он способен генерировать и формировать передовые задачи на будущее. Такие руководители управляют не путем реагирования на внешние и внутренние стимулы, а являются двигателем своего дела, постигают глубокий смысл управленческой деятельности.
ВАША КОМПАНИЯ «ТОЛЬКО ЧТО» ВЫРОСЛА: СОТРУДНИКИ СКУЧАЮТ ПО СТАРЫМ ВРЕМЕНАМ, А РУКОВОДИТЕЛИ ОДЕРЖИМЫ ИДЕЕЙ «ВПЕРЕД!»
Однажды, обходя свои «владения», руководитель случайно обнаруживает, что не знает, как зовут ту девушку, что работает у окна... Если у вас не склероз, то, может быть, ваша компания выросла и отныне вам придется прилагать усилия, чтобы удерживать в памяти имена всех сотрудников организации?
Когда компания начинает расти, руководители сталкиваются с «подводными камнями», которые дают о себе знать всегда неожиданно. Многие отмечают, что наиболее остро проблемы «роста» дают о себе знать на этапе, когда компания из небольшой фирмы, численностью до 25 человек, где все друг о друге знают и стали почти друзьями, переходит так называемый барьер свыше 45-50 сотрудников. Сотрудники быстро растущих компаний тяжело переживают появляющуюся дистанцию в общении и формализацию основных бизнес-процессов. Причем разочарования двусторонни: руководители, одержимые расширением бизнеса, на самом деле также переживают кризис. Проходит он у всех по-разному.
Как-то в ресторане за соседним столиком со мной одна фирма праздновала 8 Марта — за столом сидело около 10 человек, мужчины и женщины. По произносимым ими тостам было ясно, что это весь состав фирмы, В этой маленькой компании (в полном смысле этого слова) царила доброжелательная обстановка, люди были искренно рады тому, что заработали эти деньги и смогли, кажется, впервые, выбраться вот так вот вместе в ресторан. Все без исключения, они радовались успехам своего небольшого бизнеса.
Понять ностальгию «старых» сотрудников по общению с генеральным директором неожиданно выросшей компании можно. Когда в компании работает больше
Школа менеджмента
| Маленькая фирма |
| Большая компания |
Рис. 6. Активность сотрудников в зависимости от размера компании
полусотни людей, то каждый принимает участие в ее развитии в рамках своих должностных инструкций. И заметьте, это совсем не похоже на те времена, когда гендиректор лично чокался с каждым, любой рядовой сотрудник мог подойти и запросто рассказать, что сегодня с ним приключилось по дороге на работу.
Маленькая компания хороша тем, что здесь сотрудники борются за выживание своей фирмы, соответственно — за каждого клиента. Их усилия направлены вовне. Они много звонят, высылают информацию, расширяют контакты. Ведь что такое маленькая фирма по сравнению с внешним миром? Здесь люди работают как одна команда, и уровень их сплоченности вокруг деловой задачи — выжить — очень высок.
В крупной фирме сотрудников не беспокоит вопрос, выживет эта фирма или нет. В этом они не сомневаются, вопреки большому количеству примеров, когда разваливался именно крупный бизнес (рис. 6).
По мнению консультанта по управлению Д. А. Димитриева, в компании численностью 400-600 человек у сотрудников полностью меняется восприятие мира. Внешний мир им уже не кажется таким большим, они не пытаются в нем устроиться, все свои силы они направляют на адаптацию внутри своей компании. Внутренние, личные цели, цели карьерного плана могут стать для них важнее внешних интересов компании и клиентов. При плохом качестве менеджмента этот эффект начинается уже с 200 человек. Именно поэтому в крупных фирмах принципиально меняется система мотивации людей. Понятие «менеджмент» часто заменяется понятием «политика». И большее значение приобретает так называемый репутационный менеджмент.
Как только компания начинает расти, сотрудники скучают по «старым временам», в то время как руководители пытаются выбраться из расставляемых персоналом сетей «ловкачества» и инерции прошлого. Однако все, что можно было сделать в прошлом, сделано. А будущее всегда впереди. И в бизнесе, к счастью, им можно и нужно управлять!