Мы не раз здесь говорили о том, что одно дело — управлять компанией численностью 5-10 человек, где трое из них твои друзья или родственники, а совершенно иное — руководить группой компаний, холдингом, сетью магазинов с более чем 500-1000 сотрудников. В случае с 5-10 сотрудниками директора имеют, по крайней мере, возможность осуществлять визуальный контроль над всеми и всем, находящимся в их распоряжении. А как только их предприятия разрастаются, руководители понимают, что должны переходить к более сложным способам планирования, контроля и управления персоналом, и вот тут-то и выясняется, что управленческого мастерства недостаточно.
Консультанты сказали бы, что этот кризис — явление временное. Что, мол, достаточно вовремя повысить квалификацию, однако времени на это у руководителей нет. Курс по тайм-менеджменту, с которого в такой ситуации лучше всего начинать, и вовсе кажется чем-то далеким, и мы откладываем его на лучшие времена, «когда появится время». Несложно догадаться, что при таком подходе у нас оно «не появится».
Жаль, но во многих организациях все это время обучаться руководители будут методом проб и ошибок, оттачивая свое мастерство на собственном персонале. Стоимость такой «тренировки в поле» для компании выйдет в тысячу раз дороже, чем сегодняшняя рыночная цена участия в тренинге. Один директор департамента продаж как-то признался, что он два года своего управления потратил на то, чтобы его начали уважать (по сути, чтобы самоутвердиться). Он с гордостью рассказывал о своих достижениях, которые позволили ему завоевать уважение своих подчиненных. Но когда я попросила его описать, каких именно результатов он добился, выяснилось, что он только к концу второго года, буквально за последние четыре месяца, смог обеспечить стабильное 100%-ное выполнение плана продаж и даже встал вопрос о повышении нормативов. Этот успех им был заслужен и лично выстрадан. Но как дорого он обошелся фирме, если 20 месяцев он посвятил развитию своего лидерства, а потом за четыре месяца, то есть достаточно быстро, добился стабильных показателей в работе всего департамента. Что помешало этому руководителю вместо 20 месяцев накопления опыта и мастерства за 2-4 дня тренинга сформировать требуемые навыки и умения и потом 20 месяцев подряд выполнять план продаж всем департаментом?
Навыки руководителей в области искусства переговоров, разрешения конфликтов на этапе бурного роста компании становятся особенно актуальными. Все перемены, которые вы производите, покупаете ли вы новые виды бизнеса или меняете правила игры в компании, сопровождаются проблемами ломки и перестройки взаимоотношений внутри коллектива. И в частности, возникает проблема измене-
Школа менеджмента
ния отношений между руководителем и подчиненными. Если переход компании в новое качество осуществлен за очень короткий промежуток времени (не больше чем за год-два), вот самые «безобидные» случаи, которые могут происходить.