Курьер, привыкший отпрашиваться лично у директора перед каждой поездкой, каждый раз перед выездом к клиенту, даже когда у вас появился отдельный кабинет и личный секретарь в приемной, стучится в дверь в любое время дня, чтобы лично сообщить вам, куда он выехал и когда будет. А поскольку ездит он теперь очень часто, ваш рабочий день превращен в ад. Все ваши попытки деликатно пояснить, что теперь достаточно оставить сообщение секретарю, встречаются в штыки, сотрудник обижается и по мере возможности в отместку начинает саботировать другие ваши указания. Не его вина. Вы сами приучили его докладывать о своих перемещениях. И по старой памяти он рассчитывает на тот же объем внимания, что получал раньше, поэтому будет упрямо обходить вашего секретаря. В этой ситуации, скажете вы, проще его уволить и нанять другого, ведь новый не «рванет» к генеральному директору с такой мелочью. Но тогда пришлось бы уволить всех остальных. Ведь то же самое происходит на всех уровнях и со всеми другими сотрудниками. Во взаимодействии между подразделениями и отделами. Произошла реорганизация. Укрупнение отделов. Вчерашний начальник небольшого отдела теперь возглавляет департамент, в котором свыше 40 сотрудников и последний вышел на работу только сегодня. У сотрудников этого департамента тоже стресс. Они почему-то обязаны теперь сдавать отчеты, хотя вчера еще можно было устно в коридоре рассказать начальнику, как дела, да еще не пожалеть на это сорок минут времени. А «сегодня все вдруг почему-то считают время!» — недоумевают подчиненные.
Самому начальнику предложено разработать бизнес-план, хотя еще вчера он даже не задумывался о планировании своей работы. И даже, о боже, ему придется выступать перед руководством, чтобы отстоять этот план.
Многие сотрудники могут почувствовать себя ненужными, в этот период возможно появление обиды на руководство, что оно-де «зазналось». Мол, компания меняется, а на нас «генеральный» все меньше внимания обращает, как будто не мы развивали эту фирму и не делали все, чтобы она поднялась. Вы продолжите эти мысли сами. Можно только догадываться, о чем говорят в кулуарах вашей организации в период крупных преобразований люди и куда могут повести ваш «народ» неформальные лидеры, пока вы думаете, что ведете их в светлое будущее. Если, конечно, на этом этапе вы сами не начнете управлять корпоративной культурой, что здорово бы спасло «отца революции».
Проходит время, растет ваша компания, а вместе с ней, думают ваши давно работающие сотрудники, должны «расти» в карьерном плане и мы... Однако, к сожалению, эти процессы совпадают очень редко. Просто потому, что они очень
Глава 10. Как растут компании и их руководители?
разные и одно не является следствием другого. Некоторым людям кажется, что раз они давно работают в этой организации, то они очень много сделали для нее. Кен Бланчард и Терри Вэгхорн в книге «Миссия возможного, или Как стать компанией мирового класса» пишут, что «люди часто оказываются в плену у мышления, которое привело их туда, где они находятся сегодня, даже если это мышление не может быть использовано, чтобы привести их туда, где им нужно быть завтра».
Сплошь и рядом молодые только что нанятые сотрудники, чтобы удержаться в перспективной компании, переворачивают горы, чтобы показать отличные результаты в работе. Руководитель задумается о более эффективном использовании в первую очередь их способностей. Это дипломатичный вопрос, но если вы склонны торговаться со старыми сотрудниками, то помните, что ставка — развитие фирмы.
Изменились отношения во многих подразделениях. Вчерашние продавцы стали начальниками, инженеры — руководителями проектов. И теперь не только вас раздражает прежнее: «Привет, Серега!» В этот период все новые руководители вашей компании могут спокойно обратиться к своему персоналу с просьбой о том, как они хотят, чтобы к ним обращались. Этот процесс можно совместить с разработкой внутренних правил взаимодействия в компании: правила работы, действующие между сотрудниками, правила взаимодействия с руководителями и обращением к ним, новые правила работы с клиентами, корпоративный кодекс. Если вы сами не знаете, как сделать эти работы, то доверьтесь тренинговым компаниям — это их хлеб. У вас достаточно работы, своей, профессиональной, — вы расширяете ваш бизнес.
Постоянный процесс внедрения инноваций вызывает стресс. Для человека естественно желание сохранить привычные методы и старые правила. Поэтому вы можете избежать многих проблем, если, как только сформировали перспективное видение и знаете, куда идет ваша компания, поговорите с вашими сотрудниками об этом и воодушевите их новыми планами. Расскажите о них так просто и с энтузиазмом, чтобы люди захотели помогать вам. Так, чтобы вы могли увлечь своих сотрудников на создание значительно лучшей организации. Включая персонал в работу по развитию компании, вы получите команду увлеченных людей, работающих вместе с вами, вместо того чтобы пытаться одному раскочегарить паровоз с 24 вагонами, полными пассажиров! Не позволяйте им просто сидеть и смотреть в окно или нажимать рычаги «стоп-кранов», пока вы без устали топите кочегарку.
Так, на одном заводе, выкупленном иностранными инвесторами, никак не могли добиться от диспетчерской службы, чтобы при оформлении пропуска при въезде на территорию предприятия клиентов встречали улыбкой. Кроме того, дяде Ване, привыкшему работать, как в старые добрые времена, было даже невдомек, что компания «затеяла» что-то изменять. Ему об этом не сказали — там, наверху, учредителям не пришло в голову сообщить о своих планах в диспетчерскую. В результате пропуска здесь, как и раньше, в советские времена, когда завод был монополистом, продолжали выписываться не спеша и с криками: «Паспорт давай, чего уставился!» Клиенты стоят в очереди к телефону-автомату, чтобы позвонить в административный корпус и сообщить о своем приезде.
Школа менеджмента
Конкурентов по производству этой продукции у предприятия было более чем достаточно, так что многие перспективные клиенты недоуменно разворачивались и уезжали. Наверху, в административном корпусе, продавцы начинали «бегать»: «Мол, где мой клиент? Он же сказал, что приедет к десяти часам утра!» И это тоже вместо того, чтобы спуститься вниз и лично встретить своего клиента (а для этого, согласитесь, тоже нужно совершенно новое мышление и клиент-ориентированность, которой сотрудников пока не обучили)!
Так даже самые хорошие начинания инвесторов и огромные деньги, вложенные в развитие производства, на практике могут оттолкнуть клиентов и партнеров из-за такой вот «мелочи», как «позабыли сказать сотрудникам, куда идет компания».