В процессе развития конфликтной ситуации обычно выделяются четыре более или менее выраженныхстадии. Первая— характеризуется появлением проблемы, интересующей двух или нескольких человек (участников), но получающей различную трактовку со стороны отдельных сотрудников. На первый взгляд, это обычное, дискуссионное обсуждение вопроса. В большинстве случаев так оно и есть на самом деле. Но если разночтение проблемы сохранилось, то возможно и нарастание взаимной неудовлетворенности.
В таких условиях может наступить вторая стадия развития конфликтной ситуации. Усиливается встречный критичный анализ действий, высказываний, поступков, черт характера. Он обычно связан с накапливающейся неудовлетворенностью действиями другой стороны или обостренным несогласованием с положением дел. Встречный критичный анализ осуществляется на межличностном или межгрупповом уровнях. Если и на этой стадии руководитель не принимает мер по предупреждению обострения ситуации, то развивается третья стадия. Противостоящие стороны вырабатывают стратегию действий в ситуации, которая оценивается одной, а чаще обеими сторонами как "непримиримая". Внешне незаметно третья стадия перерастает в четвертую, наиболее опасную и чреватую самыми сложными последствиями. Стороны осуществляют активный поиск фактов, доводов, "подтверждающих" правильность и объективность оценки ошибочных позиций или безнравственного поведения другой стороны.
Оставлять конфликт без внимания - это все равно что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, конечно, может и не быть, но гарантировать безопасность уже нельзя. Аналогий между конфликтом и пожаром вполне уместна: и тот и другой легче предотвратить, чем тушить. В обоих случаях фактор времени может оказаться решающим, так как и конфликт, и пожар страшны своим разрастанием. Разрастание конфликтов обычно идет по следующей схеме:
| Межличностный конфликт | Межгрупповой конфликт | Общеколлективный конфликт | ||
Это объясняется тем, что участники конфликта ищут поддержки у окружающих. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя. Исходный конфликт обрастает новыми участниками. При этом эмоции все время нарастают. Все это свидетельствует о том, что, получив информацию о конфликте, необходимо действовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта. Тем более что бездействие, позиция невмешательства расцениваются в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие.
Конфликты в коллективе условно можно разделить на конструктивные и деструктивные. Дляконструктивных конфликтов характерны разногласия, которые затрагивают принципиальные стороны, проблемы жизнедеятельности коллектива и его членов, разрешение которых выводит коллектив на новый, более высокий и эффективный уровень функционирования и развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным, а часто и разрушительным действиям, которые иногда перерастают в клевету, склоку и другие негативные явления, что влечет резкое снижение эффективности работы коллектива. Разрешение конфликтной ситуации должно преследовать цель перевода деструктивных конфликтов в конструктивное русло.
Если при изучении курса "Управление персоналом" речь может идти об умениях руководителя управлять коллективом, то в условиях возникновения конфликтной ситуации его внимание должно быть сосредоточено на том, как управлять процессом разрешения конфликтной ситуации, с тем чтобы выйти из нее с наименьшими потерями, а если удастся, то и повысить уровень деловой активности коллектива.
Прежде всего, необходимо знать и учитывать причины возникновения конфликтов в коллективе, этапы и способы их эффективного разрешения (таблица 1).
Руководителю следует знать и иметь в виду, что особенно остро конфликт протекает, если силы конфликтующих сторон (личностные, профессиональные качества) приблизительно равны. Такие конфликты часто имеют затяжной характер.
Но силы сторон могут быть и неравными. Например, иногда происходят конфликты между молодым руководителем и сложившимся коллективом. В данном случае возможны несколько ситуаций. Назовем некоторые из них.
Ситуация 1. До прихода нового руководителя в коллективе царил "застой". Если не всех, то многих это устраивало. Новый руководитель резко повысил требования практически к каждому сотруднику, что вызвало неадекватную реакцию, тем более что заработная плата осталась той же самой.
Ситуация 2. Уровень развития коллектива значительно выше, чем уровень профессиональных качеств вновь назначенного руководителя. Молодой руководитель выдвигает свою "программу", а коллектив, опираясь на сложившиеся традиции и установки, ее не принимает. Старое "ядро" коллектива предлагает свою программу развития, которая не совпадает с позицией руководителя.
Таблица 1