Автократичныйруководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Иерархическое деление в таких организациях, как правило, очень строгое, каналы сбора информации работают четко и оперативно.
Демократичныйруководитель предпочитает механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Организации с доминированием демократичного стиля характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Демократичный лидер старается создать ситуацию. В которой люди сами мотивируют себя, потому что их работа сама является вознаграждением.
Блейк и Мутон разработали концепцию в университете штата Огайо. Они предложили измерять эффективность любой управленческой деятельности двумя «мерами»:
1) степенью внимания к производству, что предполагает отношение руководителя к широкому кругу вопросов, касающихся эффективности принимаемых решений, подбора кадров, организации людей и производственного процесса, объема и качества выпускаемой продукции;
2) степенью внимания к людям (забота о людях). Здесь подразумевается обеспечение личного участия работников в процессе достижения целей, поддержка их самоуважения, ответственности, создание хороших условий труда и благоприятных межличностных отношений.
В зависимости от сочетания этих факторов авторы описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы, соответствующих пяти типам руководителей (стилям руководства):
1.1. Пессимист. Стиль руководства примитивный — «страх перед бедностью». Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.
1.9. Либерал. Стиль руководства социальный — «дом отдыха». Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, вследствие чего страдает производство.
9.1. Диктатор. Руководство авторитарное. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Этот стиль характерен для менеджеров, которые во главу угла ставят заботу о производстве и практически не осуществляют никакой социальной деятельности. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Однако между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, отсутствуют обратная связь и взаимопонимание, сохраняется лишь удовлетворительный уровень групповой дисциплины.
5.5. Манипулятор. Стиль руководства производственно-социальный. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Такой менеджер считает, что компромисс во всех случаях — лучшее решение, основа для эффективного управления. Контроль над процессом принятия решений является как бы компенсацией для рабочих за осуществлением контроля над их деятельностью в процессе производства. Конкурентоспособность фирм с таким стилем управления иногда оставляет желать лучшего, как, впрочем, и некоторые стороны внутренней жизни коллектива.
9.9. Организатор. Стиль руководства командный. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую производительность. В отличие от менеджера-манипулятора, который считает, что залог успеха в компромиссе, данный тип управленца не останавливается на полпути. Он стремится приложить максимум усилий как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Причем наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг он считает активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решений.
Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих и учесть малейшие нюансы, влияющие на эффективность процесса производства.
В последнее время стало популярным выделять еще один стиль управления — коучинг. Существует несколько версий происхождения этого термина:
Coach: 1) тренер или репетитор, индивидуально готовящий спортсмена или студента к соревнованиям или экзаменам; 2) автобус, вагон, карета, перевозящие пассажиров на большие расстояния;
Coaching: 1) тренировать, заниматься репетиторством, подготавливать к экзамену или состязаниям; 2) наставлять, воодушевлять, тренировать.
Как стиль управления (а также управленческого консультирования) коучинг — это искусство облегчения (фасилитации, создания условий) достижения
результата, процесса обучения и личностного развития другого человека, поддерживающее отношение к подчиненному, при котором делается основной акцент на том, чтобы он достигал своих целей самостоятельно, решая стоящие перед ним проблемы и добиваясь при этом наибольшей реализации своих способностей и возможностей.
Коучинг— вид индивидуальной поддержки людей, ставящих своей задачей профессиональный и личностный рост, повышение персональной эффективности. Он направлен на помощь в достижении целей и решении различного рода проблем в любых областях человеческой жизни: бизнесе, карьере, образовании, физическом здоровье, межличностных отношениях, семье. Коучинг в работе организации представляет собой непрерывный процесс общения менеджера и служащего, который способствует как успешной деятельности компании, так и профессиональному становлению сотрудника в быстро изменяющихся обстоятельствах служебной деятельности.
Основной особенностью коучинга (как в спорте, так и в бизнесе) является то, что он помогает человеку найти собственное решение, а не решает проблему за него. Следовательно, коуч вовсе не обязательно эксперт в области проблемы, он должен быть экспертом в такой области как помощь другим в раскрытии их собственных возможностей. Сутью коучинга является раскрытие потенциала личности для максимизации собственной производительности и эффективности, т. е. помощь личности обучаться. При этом руководитель фокусируется на будущих возможностях, а не на прошлых ошибках. Подчиненные не столько получают решения от такого руководителя, сколько принимают их сами, направляемые начальником-тренером.
Коучинг высвобождает и поощряет людей на то, чтобы они принимали более смелые, рискованные и значительные решения, более выгодные проекты и действия, которые в итоге могут оказаться значительно более доходными, чем можно было вообразить вначале.
Коучинг — это специальная деятельность, имеющая своей целью развить потенциал человека или группы и использующая для этого специальные методы. Если эту цель пытается достичь руководитель, используя методы коучинга, то речь идет о коучинг-менеджменте. В таком случае руководитель является коучем для своих подчиненных. Если же цель развития человека стоит не перед его руководителем, а перед другим человеком — специалистом по коучингу, тренером или консультантом, то в данном случае речь идет о коучинг-консалтинге. В работе с топ-менеджерами это основной вид коучинга.