1.Основные направления кадровой политики в организации. Проблема привлечения персонала.
2.Формирование требований к кандидату. Проблема адаптации персонала в организации.
3.Методы оценки и аттестации персонала.
1. Основные направления кадровой политики в организации. Проблема привлечения персонала.
Кадровая политика организации –генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала; на создание квалифицированного и высокопроизводственного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся условия рынка с учетом стратегии развития организации.
Направления кадровой политики:
1) Управление персоналом организации. Принципы: принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей.
2) Подбор и расстановка персонала. Принципы:
- принцип соответствия, предполагает необходимость соответствия объема знаний полномочиям, ответственности, возможностям человека;
- принцип профессиональной компетенции определяет необходимость наличия уровня знаний соответствующего требованиям должности;
- принцип практических достижений определяет наличие определенного уровня опыта;
- принцип индивидуальности предполагает наличие индивидуальных качеств работника, черт характера для выполнения работы.
3) Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности. Принципы:
- принцип конкурентности – отбор кандидатов на конкурсной основе;
- принцип ротаций определяет необходимость планомерной смены должности по вертикали и по горизонтали;
- принцип индивидуальной подготовки определяет необходимость подготовки резерва на конкретную должность по индивидуальной программе;
4) Оценка и аттестация персонала. Принципы:
- отбор показателей оценки определяет необходимость составления системы показателей, включающих в себя: цель оценок, критерии и частоту оценок:
- принцип оценки выполнения заданий определяет необходимость оценки результатов деятельности по выбранным критериям.
5) Развитие персонала. Принципы:
- принцип повышения квалификации определяет необходимость периодического обучения персонала в соответствии с индивидуальной стратегией развития сотрудников;
- принцип самовыражения определяет наличие самостоятельности;
- принцип саморазвития определяет необходимость развития при наличии способностей.
6) Мотивация и стимулирование персонала. Принципы:
- соответствие оплаты труда объема и сложности выполняемой работой;
- принцип соразмерного сочетания стимулов и санкций определяет необходимость наличия обязанностей и показателей;
- принцип мотивации определяет необходимость установления побудителей факторов, влияющих на индивидуальное стремление выполнения поставленных задач.
Существует несколько оснований для выделения типов кадровой политики:
1. Уровень осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию:
- пассивная;
- реактивная;
- превентивная;
- активное: рациональная и авантюристическая.
2. Принципиальная ориентация на собственной или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде:
- открытая;
- закрытая.
Направления кадровой политики должны соотноситься с основными кадровыми процессами в организации, которые отражают этапы продвижения работника в организации:
1) процесс привлечения и найма персонала (рекрутирование);
2) организационное обеспечение функционирования персонала (рациональная расстановка персонала, исходя из уровня квалификации на основе эффективного использования возможностей каждого ребенка);
3) формирование резерва корпуса руководителей;
4) внутриорганизационное движение кадров;
5) завершение карьеры, т.е. обеспечение оптимальных условий выхода человека из организации.
Привлечение персонала –все мероприятия организации, направленные на поиск персонала, создание привлекательного образа организации, разработку технологий и каналов поиска, анализ рынка труда; анализ кадровой политики конкурентов при необходимости.
Отбор персонала –мероприятия и действия, направленные на выявление из числа кандидатов тех, кто в наибольшей степени соответствует заявленной вакансии.
Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.
К активным методам прибегают тогда, когда спрос на высококвалифицированных работников превышает предложение на рынке труда. Это вербовка кадров, т.е. наладив контакт с теми, кто представляет интерес для организации; центры занятости; специализированные кадровые агентства по подбору персонала; обращение в институты и другие учебные заведения; объявления в С.М.И.; подбор с помощью сотрудников; проведение презентаций; участие в ярмарках вакансий, праздников, фестивалей по подбору кадров; использование С.М.И. (заказ статьи об организации и преимуществах работы в ней); поиск внутри организации – это направление удовлетворяет потребности работников в кадровом росте, способствует сохранению стабильного состава организации, быстрому заполнению вакансий, нет необходимости для дополнительных затрат для адаптации персонала в организации. Предпочтения внешних работников: появление новых идей в организации, более широкие возможности выбора кандидатов; а к недостаткам относятся: риск неизвестности нового человека, его личных и профессиональных качеств, необходим дополнительный период адаптации.
Пассивные методы: самопроявляющиеся кандидаты (организация, получает письма, запросы о возможных вакансиях, включают их в базу данных).
На период адаптации в организации устанавливают испытательный срок.
2. Формирование требований к кандидату. Проблема адаптации персонала в организации.
Отбор персонала –процесс изучения психических психофизиологических качеств работника с целью установления его пригодности к выполнению обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбор из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, личностных качеств, способностей, характеру деятельности, интересам организации и его самого.
Любое обращение кандидата в организацию начинается с резюме.
Схема составления резюме:
1. Фамилия, имя, отчество.
2. Домашний адрес с указанием индекса.
3. Домашний и сотовый телефон.
4. Место работы.
5. Рабочий телефон.
6. Семейное положение.
7. Указание адреса электронной почты.
8. Спецификация работы – желаемая должность.
9. Трудовой стаж (общий и по специальности). В обратном хронологическом порядке обозначить место работы с указанием занимаемой должности.
10. Рекомендации.
11. Сведения об образовании. Перечислите в обратном хронологическом порядке все учебные заведения, курсы, которые могут иметь отношение к должности, на которую вы претендуете.
12. Специальные навыки и умения (дополнительные сведения о себе): владение ПК, иностранными языка
К резюме необходимо приложить рекомендации, автобиографию, характеристику из учебного заведения.
Следующий шаг – заполнение анкеты, которая будет предложена в организации. Цель анкеты – сократить время на собеседовании, так как анкета предполагает получение максимум информации о кандидате заочно.
После собеседования при необходимости проводятся тестирование (специально – профессиональное и психологическое), тренинги, деловые игры, применение детектора лжи, графологическая экспертиза, медицинский осмотр.
При отборе кадров необходимо руководствоваться следующими принципами:
- ориентация на сильные, а не слабые стороны человека;
- поиск не идеальных кандидатов, а тех, кто наиболее подходят на данную должность;
- отказ в приеме новым работникам независимо от их квалификации, если нет в них потребности;
- обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента основным требованиям, предъявляемых содержанием работы (образование, опыт работы, квалификация, пол, возраст, здоровье, психологическое состояние, психологическое состояние, потенциальные возможности кандидата);
По степени пригодности всех кандидатов делят на три группы: не пригодные; относительно пригодные; пригодные. Первую категорию отсеивают сразу, вторая категория обладает качествами улучшениями, которые можно развивать, совершенствовать; третья категория имеет ключевые качества, развитые до необходимого уровня.
Специалист по кадрам обращает внимание на «пустоты» между различными периодами образовательными и занятостью, так как они могут быть связаны со сведениями, которые кандидат хочет скрыть. К таким кандидатам относятся критически, а также к тем кандидатам, чьи автобиографии и презентации выглядят слишком хорошо.
Необходимо, чтобы все позиции, указанные в резюме должны быть подтверждены сертификатами, свидетельствами, дипломами.
Ассесмент центр – центр комплексной оценки, сюда направляют кандидатов.
При отборе кандидата анализируют не только все «за» и «против», но стараются уточнить его «зону риска», «зону развития», т.е. те ситуации, в которых следует от него ждать наибольших и наименьших результатов.
Трудовая адаптация персонала –взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизических, организационно-демонстративных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условий труда и отдыха.
Производственная адаптация –социальный процесс освоения личностью новой трудовой ситуации, в которой личность и трудовая среда оказывают активное воздействие друг на друга.
Нормальный срок адаптации от 1 года до 3 лет.
Стадии профессиональной адаптации:
1) стадия «ученичества», ее длительность зависит от опыта работы новичка, от характера работы, от личных характеристик работника (введение в должность);
2) социально-психологическая адаптация ученика в коллективе, которая предполагает налаживание межличностных и деловых отношений со служащими, освоение ценностей и групповых норм поведения.
Методы адаптации:
1) экономические: предоставление льгот;
2) организационные;
3) социально-психологические: вовлечение новичка в досуговые мероприятия и т.д.
Направления социально-психологической адаптации:
1) первичная адаптация – приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности;
2) вторичная адаптация – приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.
Психофизиологическая адаптация – приспособление сотрудника к условиям труда и отдыха.
3. Методы оценки и аттестации персонала.
Аттестация – оценка эффективности сотрудником своей деятельности, оценка индивидуальных особенностей деятельности сотрудника с целью накопления информации необходимой для принятия управленческих решений.
Проведение аттестации должно решить следующие задачи:
1) оказание положительного влияния на мотивацию сотрудников, побуждение их к эффективной работе;
2) планирование обучения и развития сотрудников (повышение квалификации) или психологической коррекции;
3) планирование карьеры;
4) принятие решений о вознаграждениях (повышение заработной платы, повышение в должности или увольнении).
Принципы проведения аттестационных мероприятий:
1) максимальная объективность оценки различных аспектов деятельности специалиста;
2) конфиденциальность результатов оценки;
3) активность участия в процессе аттестации самого сотрудника.
Методы аттестации:
1) Наблюдение за поведением сотрудников для определения соответствия их поведения стандартами, принятыми в организации.
2) Метод экспертных оценок. В качестве экспертов выступают руководители (оценка сверху), коллеги (оценка сбоку), подчиненные (оценка снизу) – метод «360» - аттестация.
3) Анализ результатов деятельности (наличие авторских программ, публикаций и т.д.).
4) Профессиональное тестирование, проводится на основе профессиональных тестов, которые разрабатываются в каждом виде деятельности.
5) Психологическое тестирование.
Все чаще при аттестации персонала прибегают к услугам ассесмент – центров, которые должны дать комплексную оценку персонала на основе создания и проведения упражнений, деловых игр, моделирующих ключевые моменты оцениваемого человека, а также на основе применения профессиональных и психологических тестов. Для оценки интеллектуальных возможностей используются тесты Амтхауэра, прогрессивные матрицы Ровена, интеллектуальный тест Кеттела; для характеристики мотивационной сферы – тесты Хиккхаузена, тесты Мехробияна, тесты Рокича «ценностных ориентаций»; для оценки личностных особенностей – тест Кеттела 16PF, тест Лири; тест Томаса – определение поведения в конфликте; тест Шмишека – на определение типов акцентуированных характеров.
Также используются организационные управленческие игры для оценки управленческих кадров, с целью моделирования управленческой ситуации, определения управленческих навыков и способностей к управленческим решениям.
К услугам ассесмент центров прибегают в следующих случаях:
- для анализа ресурсов организации;
- для анализа деятельности организации;
- для анализа особенностей корпоративной культуры;
- для анализа профессионально-важных качеств сотрудника необходимых для той или иной должности.
Результаты оценки ассесмент центров могут быть представлены:
- в виде ранжированных списков сотрудников;
- в виде развернутых характеристик с рекомендациями по использованию и развитию потенциала участников;
- в виде оценки степени готовности организации к изменениям, построения прогноза развития организации;
- в виде рекомендаций по конкретным кадровым программам по набору, развитию организации;
- в виде планирования индивидуальной карьеры, стимулирования труда и т.д.