Эмпатия очень важна для того, чтобы пользоваться влиянием; крайне трудно оказать позитивное воздействие на других людей, не уловив вначале, что они чувствуют, и не осознав их позицию. Те, кому плохо даются расшифровка эмоциональных сигналов и социальное взаимодействие, не оказывают почти никакого влияния. Первый шаг на пути к такому влиянию – налаживание взаимопонимания.
Для специалиста по анализу деловой активности, который работал в транснациональной нефтяной компании со штаб‑квартирой в США, это означало изменение методов работы с представителями Banco del Sur.[27]Он рассказывал: «Я пускал в оборот немалые средства, и банк играл в этом важную роль. Кстати сказать, дружеские связи в Южной Америке имеют большое значение для тех, кто занимается бизнесом, и мне всегда хотелось, чтобы я мог позвонить их представителю и сказать: «Эй, друг, у меня тут кое‑какие проблемы», и чтобы он с готовностью согласился потрудиться вместе со мной и закончить нашу работу». Его тактика заключалась в следующем: подольше посидеть где‑нибудь за чашечкой кофе с влиятельными представителями, неторопливо беседуя о самих себе, о семьях, о жизни… а не только о делах.
О том же методе рассказал мне и агент одной производственной фирмы: «Когда входишь в офис заказчика, то первым делом внимательно изучаешь обстановку, стараясь уловить, что его взбудоражит и приведет в восторг… и с этого начинаешь разговор». Он считает вполне естественным, что нужно добиться взаимопонимания с заказчиком до начала процесса убеждения. Так же думает и один отличный продавец: «Бывает, что я просто вхожу в комнату без портфеля и говорю: «Привет, чем занимаешься? Как ты сегодня насчет хот‑догов, что продает парень вон там, через улицу? Давай‑ка пройдемся немного, а заодно и перекусим». А еще я знаю, что если собираюсь зайти к кому‑то, одетому в джинсы и фланелевую рубашку, то никогда не надену костюм с жилетом».
Аналогичное умение убеждать потребуется и начальнику, который старается завербовать кого‑то для выполнения работы, связанной с переездом в другой город. К примеру, зная, что кандидатка обожает морские путешествия, он живописует ей морские виды той местности или же спекулирует на любви ее супруга к верховой езде и знакомит его с группой наездников‑любителей с тем, чтобы не стал возражать против переезда.
Процесс убеждения можно немного «подмазать», выявив какую‑нибудь связь или общность интересов. Время, потраченное на установление такой связи, – это не напрасное движение по окольному пути, а шаг, без которого нельзя обойтись. Сообщение, исходящее от далекого и практически невидимого начальника, обычно не имеет такой силы прямого убеждения, как аналогичное сообщение, сделанное человеком, с которым сотрудники контактируют изо дня в день. Следовательно, одной из стратегий распространения сведений о переменах в крупной и разветвленной организации является использование информационного потенциала местных руководителей и ведущих специалистов внутри рабочих групп, которых все знают, любят и уважают.
Для достижения максимальной результативности влиятельные люди прибегают к косвенным стратегиям так, чтобы их влияние фактически оставалось скрытым. Они заставляют некую третью сторону высказывать решающий довод, формируя цепочки передачи влияния. Они создают закулисные коалиции, чтобы иметь поддержку, или так ловко организуют подачу информации, что все без сопротивления приходят к желаемому согласию.
Как подсказывает житейский опыт, самое главное в любой деятельности – достичь согласия, но именно этим на удивление часто пренебрегают. Результаты изучения стратегических решений 356 американских компаний показали, что более половины этих решений так никогда и не были приняты, выполнялись частично или оказались забытыми уже в самом начале.
Единственной и самой распространенной причиной провала всех этих планов стал диктаторский метод ведущих руководителей, пытавшихся навязывать окружающим свои идеи вместо того, чтобы добиться согласованной поддержки. Когда выбирался диктаторский подход, в 58 процентах случаев все заканчивалось неудачей. Но если руководители сначала советовались с коллегами, чтобы заново продумать долгосрочные приоритеты, стратегические планы получали одобрение в 96 процентах случаев. Как сказал проводивший это исследование Пол Макнатт, преподаватель менеджмента в Университете штата Огайо: «Если вы привлечете людей к участию хотя бы в нескольких этапах процесса, они станут вашими миссионерами».