Для него превыше всего была внешняя сторона жизни. Он женился на женщине из аристократической семьи, да и сам умел прекрасно держаться в обществе. Как управляющий высшего ранга в компании, принадлежащей влиятельной промышленной династии Германии, он возглавлял подразделение с ежегодным доходом более 1 миллиарда долларов. Однако на работе все свое недюжинное обаяние он направлял внутрь – на собственного босса, и наружу – чтобы произвести хорошее впечатление на тех, с кем знакомился. Что же касается сотрудников, которые приходили к нему с докладом, то для них он становился мелким тираном, дурно обращавшимся со своими крепостными.
«Встречаясь с людьми, он умел быть обворожительным, но те, кто на него работал, его боялись, – рассказал мне один внешний консультант, которого пригласили для объективной аттестации этого управляющего. – Он не проявлял ни малейшего уважения ко всем, кто был ниже его по должности. Если люди работали неважно, он кричал на них, а если отлично, – не говорил ни слова. Он деморализовывал своих подчиненных. И, в конце концов, босс попросил его уйти. Но умея произвести превосходное первое впечатление, он сразу устроился на такую же высокую должность в другом месте».
Этот скользкий управляющий‑немец олицетворяет тип людей, которые могут преуспевать в организациях, больше ориентированных на политические интриги, чем на работу. Такие люди «обаятельны с вышестоящими, но отвратительны с подчиненными, потому что им фактически на все наплевать, – объяснял консультант. – Они часто заняты собой, не любят людей и чувствуют себя обязанными только самим себе, а не организации».
Их обаяние и светский лоск не равносильны умению оказывать влияние; навыки общения, поставленные на службу самому себе и в ущерб группе как целому, рано или поздно становятся в глазах окружающих фарсом. Истинное влияние как позитивная компетенция сильно отличается от макиавеллиевского стремления к достижению личного успеха любой ценой. Сила, проявляемая в способности оказывать влияние, адаптируется к нуждам общества и согласуется с коллективной целью, а не только с собственной выгодой.
Один специалист, исследовавший способность людей оказывать влияние почти в трех сотнях организаций, выразился так: «Нам не удалось обнаружить ни единого случая, чтобы лучшие работники гнались за собственным статусом, престижем или выгодой за счет других людей или организации».
КОММУНИКАЦИЯ
Умение слушать без предубеждения и передавать убедительную информацию
Люди, компетентные в этом отношении:
● успешно справляются с поиском компромисса, улавливая эмоциональные сигналы при настройке своего сообщения;
● не уклоняются от решения трудных вопросов;
● отлично умеют слушать, стремятся к взаимопониманию и приветствуют идею полностью делиться информацией;
● поощряют откровенное общение и остаются восприимчивыми как для плохих, так и для хороших новостей.
У Билла Гейтса в Microsoft – это электронный адрес; у Мартина Эделстона, президента компании Boardroom Inc., – это старомодный ящик для предложений, а у Джерри Кейлова, генерального директора компании Cobra Electronics, – отдельная телефонная линия с добавочным номером, известным только его сотрудникам. Все звонки на этот конфиденциальный номер являются приоритетными: Джерри снимает трубку в любое время дня и ночи.
Каждый из таких каналов коммуникации представляет один из способов решения дилеммы, стоящей перед любым боссом: «А что, собственно, люди мне сообщают: только то, что они хотят, чтобы я услышал, или то, что мне надо знать?» Кейлову пришла в голову мысль насчет такой автономной телефонной линии задолго до того, как он стал руководителем. «Очень часто мне было что сказать, но мой непосредственный начальник не давал мне и рта раскрыть, потому что жаждал единоличной славы, – вспоминал Кейлов. – А может, он просто этого не одобрял, но так или иначе, с одной стороны, у меня было достаточно хороших идей, а с другой – я не мог пробить стену его единовластия… Кто знает, что послужит источником следующей блестящей идеи?»
Телефонная линия, по мнению Кейлова, «работает лучше, чем хождение администрации в народ, поскольку людей может пугать мысль, что их увидят разговаривающими с ведущим руководителем, или они слишком стеснительны, чтобы даже приблизиться к нему. А телефонная линия предоставляет свободу действий и конфиденциальность, которые способствуют открытому – и, я бы даже сказал, смелому – общению».
Такие открытые каналы приносят определенную пользу. Например, короткая записка в ящике Эделстона, опущенная туда каким‑то рядовым сотрудником, который никогда с ним лично не общался, принесла компании ежегодную экономию в размере полумиллиона долларов.
Идея, предложенная простым экспедитором, состояла в том, чтобы удерживать тариф на почтовые отправления компании в пределах четырех фунтов. При уменьшении на одну восьмую размера книг, которые компания высылала по почте, совокупные сбережения оказались чрезвычайно высокими.
Создание атмосферы открытости – далеко не пустяк. Чаще всего американские рабочие и служащие жалуются на плохую коммуникацию с руководством; две трети из них говорят, что это мешает им выполнять свою работу наилучшим образом.
«Я бы сказал, что вы раскрываете ценные качества людей, когда открыто общаетесь с ними, – заметил в разговоре со мной Марк Лоэр, директор‑распорядитель компании Salomon Smith Barney. – Устанавливая с кем‑то открытое общение, вы обретаете возможность получить от них большее: их энергию и творческое отношение к работе. Если же вы этого не делаете, они начинают ощущать себя «винтиками» в машине, обманутыми и несчастными».