Однажды вечером Линда Лантьери неторопливо шла по улице одного из безлюдных и опасных кварталов, по обеим сторонам которой в одну линию вытянулись заброшенные, заколоченные досками дома, как вдруг ее окружили трое неизвестно откуда взявшихся парней лет по четырнадцать. Один вытащил из кармана нож, в свете фонаря сверкнуло четырехдюймовое лезвие. Кольцо вокруг нее стало медленно сжиматься.
– А ну выкладывай деньги! И поживей! – прошипел парень с ножом.
Страшно испугавшись, Лантьери все же сумела быстро взять себя в руки, сделала несколько глубоких вздохов и спокойно ответила:
– Мне что‑то не по себе… Знаете, ребята, вы слегка нарушили мое пространство. Не могли бы вы немного отодвинуться?
Выговаривая последнюю фразу, она постаралась по возможности оценить обстановку… и, к своему изумлению, увидела, как три пары теннисных туфель сделали несколько шагов назад.
– Спасибо, – поблагодарила она и продолжила: – А теперь, будьте любезны, повторите то, что вы мне сказали, хотя, надо признаться, этот нож меня немного беспокоит. Не могли бы вы его убрать?
После продолжительного молчания и колебаний подросток все же положил нож в карман.
Быстро достав из сумки кошелек, Лантьери вынула из него двадцатидолларовую бумажку, перехватила взгляд парня с ножом и спросила:
– Кому я должна это отдать?
– Мне, – ответил он.
Посмотрев на его приятелей, она осведомилась, согласны ли они с таким решением. Один из двоих кивнул.
– Отлично, – сказала она, протягивая главарю купюру. – А теперь сделаем так: я останусь здесь, а вы уйдете.
С озадаченным видом подростки медленно двинулись прочь, поглядывая через плечо на Лантьери, спокойно стоявшую на месте… а потом бросились бежать. Подумать только, они убегали от нее !
В некотором смысле в этом маленьком чуде с обменом ролями нет ничего удивительного: Лантьери – создатель и руководитель Программы творческого разрешения конфликтов со штаб‑квартирой в Нью‑Йорке, сотрудники которой успешно организуют преподавание этих навыков в школах. Лантьери давно углубилась в тонкости ведения переговоров и умения мирным путем улаживать конфликты. Хотя она осваивала свое дело как учительница – в то время, когда работала в одной из школ Гарлема неподалеку от безлюдного квартала, – теперь обучает этому других людей в более чем четырехстах школах по всем Соединенным Штатам.
Лантьери делает больше чем просто привносит творческий воспитательный элемент в разрешение конфликтов: прежде всего, она убеждает членов скептически настроенных школьных советов одобрить ее программу. Более того, как‑то деятельность школьного совета в одном калифорнийском городке была фактически парализована ожесточенным препирательством двух фракций. И тогда обе враждующие стороны, поразившись степени мастерства Лантьери в деле ведения переговоров и отчаявшись достичь компромисса в своем споре, попросили ее приехать, чтобы помочь им преодолеть раскол.
Виртуозное поведение Лантьери во время встречи с подростками иллюстрирует некоторые классические шаги, которые нужно предпринять для того, чтобы погасить конфликт:
● вначале надо успокоиться, настроиться на свои чувства и выразить их;
● высказать готовность к решению спорного вопроса, обсудив его, а не раздувая с усиливающейся агрессивностью;
● изложить свою точку зрения в нейтральных выражениях, а не тоном человека, любящего спорить;
● постараться совместными усилиями найти справедливые пути решения спорного вопроса, которые окажутся приемлемыми для обеих сторон.
Эти стратегии перекликаются с методиками, предложенными экспертами из Гарвардского центра по ведению переговоров для выработки решений, от которых выигрывают обе стороны. Но хотя следование этим стратегиям и может показаться простым делом, такое блестящее применение их на практике, какое продемонстрировала Лантьери, требует предварительного развития многих эмоциональных компетенций: самоосознания, уверенности в себе, самоконтроля и эмпатии. Помните, что эмпатия вовсе не должна заставлять вас из сочувствия уступать требованиям другой стороны: понимание того, что чувствует другой человек, еще не означает согласия с ним. Но «отсечение» эмпатии ради проведения жесткой линии может привести к поляризации конфликта и тупиковой ситуации.
ЛИДЕРСТВО
Умение воодушевлять и вести за собой отдельных людей и целые группы
Люди, компетентные в этом отношении:
● ясно выражают свои мысли, воодушевляя людей разделить коллективную точку зрения и миссию;
● в случае необходимости вызываются взять на себя руководство независимо от занимаемой должности;
● руководят работой других, не снимая с них ответственности;
● убеждают личным примером.
Рассмотрим поучительный пример разительного контраста в стиле руководства. Перед нами два управленца. С одной стороны, Рональд Аллен, бывший генеральный директор авиатранспортной компании Delta Airlines, с другой – Джералд Гринстайн, бывший генеральный директор авиакомпании Western Airlines и Burlington Northern[28].
Гринстайн, юрист по образованию, был настоящим виртуозом по части налаживания отношений с людьми и использования этой эмоциональной настройки для убеждения других. Заняв пост генерального директора Western Airlines в 1985 году, как раз в то время, когда компания испытывала серьезные финансовые затруднения, он сотни часов проводил в кабинах экипажей, за стойками регистрации пассажиров, в отделениях оформления и обработки багажа, стремясь лучше узнать своих сотрудников.
Выстроеннные им взаимоотношения сыграли решающую роль, когда он постарался убедить рабочих и служащих Western Airlines согласиться на снижение зарплаты и уступки в отношении правил внутреннего распорядка, объяснив сотрудникам, что это делается ради создания платежеспособной компании, в которой их участие будет гораздо более весомым. Получив согласие персонала, Western Airlines упрочила свое положение и стала получать большую прибыль, в результате чего через два года Гринстайн сумел продать авиакомпанию Delta за 860 миллионов долларов.
В 1987 году он стал генеральным директором Burlington Northern, еще одной убыточной компании, и снова пустил в ход свою магию межличностного общения. Он сформировал группу из рабочих‑технарей, секретарей офисов и представителей поездных бригад, которых привезли самолетами со всех концов страны в штаб‑квартиру компании в Форт‑Уэрте, чтобы они пообедали с ним. Кроме того, Гринстайн лично проехал по всем железнодорожным маршрутам компании, общаясь с бригадами и все это время стараясь – причем вполне успешно – убедить их поверить его планам снижения зарплаты.
Близкий друг Гринстайна так высказался о его стиле руководства: «Чтобы быть жестким, не обязательно быть сукиным сыном».
Когда Гринстайн взял на себя руководство железнодорожной компанией, на ней висел долг в 3 миллиарда долларов. Но он сумел полностью все изменить, и в 1995 году в результате покупки Santa Fe Pacific создал крупнейшую в США железнодорожную сеть.
А теперь обратимся к Рональду Аллену, уволенному правлением авиаперевозчика Delta Airlines с поста генерального директора в апреле 1997 года, еще в то время, когда компания имела рекордные прибыли. Аллен поднимался по служебной лестнице от должности к должности и в 1987 году стал генеральным директором, взяв бразды правления в свои руки как раз в тот момент, когда уменьшилось государственное вмешательство в дела авиатранспортных компаний. Его стратегический план заключался в обеспечении большей конкурентоспособности компании в мировом масштабе. В 1991 году он купил только что обанкротившуюся компанию Pan American World Airways[29]ради доступа к ее европейским маршрутам. Как выяснилось, это был просчет, обременивший компанию Delta огромным долгом как раз тогда, когда отрасль переживала стремительное падение прибыли. На протяжении трех лет, последовавших за приобретением Pan Am, компания Delta, в прошлом всегда рентабельная, все глубже влезала в долги, ежегодно увеличивая их на 500 миллионов долларов.
Но даже не это катастрофическое решение стоило Аллену его кресла. Он отреагировал на тяжелые времена тем, что стал жестким, почти безжалостным боссом. Аллен прославился оскорбительным обращением с «мелкой сошкой» – своими подчиненными, которых распекал на глазах у других сотрудников. Он беззастенчиво заткнул рот оппозиции из числа руководителей высшего ранга и даже заставил заменить главного финансового директора – единственного человека, который открыто спорил с ним по поводу приобретения компании. Другой руководитель высшего ранга (с которым Аллен состязался в свое время за место генерального директора) объявил, что уходит, чтобы стать президентом компании Continental Airlines. И тогда Аллен, по слухам, потребовал от этого руководителя вернуть ключи от служебной машины, которая стояла на корпоративном паркинге, предоставив ему искать другой способ вернуться домой.
Помимо такой мелочности, главной ошибкой Аллена было проводимое им жестокое сокращение штатов. Он ликвидировал двенадцать тысяч рабочих мест, лишив работы примерно треть от общего числа сотрудников компании Delta; некоторые должности были, как говорится, тепленькими местечками, но многие другие составляли как раз мускулы, костяк и нервы организации. После этих серьезных сокращений произошло падение некогда вызывавших зависть рейтингов обслуживания клиентов. Внезапно на Delta обрушился поток жалоб – на все, начиная с грязных салонов самолетов или вылетов с опозданиями и заканчивая пропавшим багажом. Вместе с лучшей частью того, что было в компании, Аллен выжал из нее дух.
Работники Delta были в шоке. Никогда прежде в компании не обращались с ними так жестоко и грубо. Неуверенность в будущем и раздражение достигли предела. Но даже после того как прибыль компании благодаря сокращениям персонала удалось вернуть на прежний уровень, массовый опрос двадцати пяти тысяч оставшихся рабочих и служащих показал, что одни из них настроены весьма скептически, другие сильно напуганы, а добрая половина крайне враждебно относится к стилю руководства Аллена.
В октябре 1996 года Аллен публично признал, что его драконовская кампания по снижению затрат имела ужасающие последствия для персонала компании Delta. Но заключил он свою речь словами: «Так тому и быть», которые стали боевым кличем протестующих работников. Вскоре бляхи с надписью «Так тому и быть» красовались на форменной одежде пилотов, бортпроводников и механиков.
Имея перед собой готовый к подписанию контракт с Алленом, правление Delta решило проверить, как, помимо цифр, обстоят дела с моральным климатом в компании. Репутация Delta как авиаперевозчика с отличным сервисом оказалась основательно подмоченной, талантливые руководители покидали стены компании, и в довершение ко всему моральное состояние коллектива было хуже некуда.
В результате правление, возглавляемое не кем иным, как Джералдом Гринстайном, приступило к действиям. В результате принятых мер Аллен, человек, чья власть некогда была столь велика, что он пользовался правами председателя, генерального директора и президента, в пятьдесят пять лет оказался на улице, главным образом из‑за того, что убивал душу компании.