Джон Сили Браун, руководитель отдела научных исследований компании Xerox и сам по себе теоретик процесса познания, указывает, что решающий характер социальной координации, вероятно, нигде не проявляется с большей очевидностью, чем в современных научных организациях, в которых новейшие знания рождаются в результате четко распределенных совместных усилий.
Браун поясняет: «Многие теоретики размышляют о приобретении знаний с чисто когнитивной точки зрения, но если попросить людей, добившихся успеха, подумать над тем, как они усваивали то, что знают сейчас, они поведают: “Мы учились почти всему, что знаем, друг у друга и совместно друг с другом”. Для этого требуется общительность, а не только познавательная способность. Многим людям приходится трудно, потому что они не понимают, как включиться в ситуацию, где уже присутствуют люди, как стать участниками взаимоотношений. Ничего не стоит сосредоточиться на познавательной способности и проигнорировать общительность. Но лишь соединив их, вы сможете творить чудеса».
Во время моего визита в легендарный отдел научных исследований и опытно‑конструкторских работ «Кремниевая долина» компании Xerox его руководитель Джон Сили Браун рассказал мне следующее: «Все делается совместно, как и везде в современном мире высоких технологий. Гениев‑одиночек нет нигде. Даже Томас Эдисон был блестящим распорядителем знаний. Мы имеем дело с человеческим капиталом; идеи рождаются не в одной голове, а являют собой в полном смысле слова плод сотрудничества».
Общительность имеет колоссальное значение для достижения успеха в мире, где работа – особенно научные исследования и разработки – выполняется коллективами специалистов.
«Одним из самых важных навыков для организации работ является умение считывать человеческий контекст, быть в курсе происходящего, – говорит Браун. – Власть при организации работы заключается в умении добиться, чтобы дела двигались. Но как заставить мир немного потрудиться на вас? Для этого требуется нечто равносильное организационному дзюдо – умение “прочитывать” ситуацию, улавливать человеческие токи и принимать соответствующие меры. Чем больше нам приходится действовать в почти неконтролируемой обстановке, тем больше мы нуждаемся в способности разбираться в малейших движениях человеческой души.
Есть люди, совершенно не воспринимающие динамику группы. Допустим, я выхожу с собрания вместе с одним исследователем, который между тем не имеет никакого представления о том, что там происходило, тогда как другой исследователь в это же время отлично расшифровал динамику происходящего в зале: он знает, когда вмешаться в ход собрания, как изложить обстоятельства дела, что имеет значение. Такой человек может приносить в мир идеи, особо не напрягаясь», – продолжает Браун.
«Искусство оказывать влияние через людей, – добавляет Браун, – представляет собой способность объединять их, привлекать к работе коллег, создавать критическую массу, необходимую для выполнения научно‑исследовательской работы. Но едва вы этого добились, возникает следующий вопрос: как привлечь к участию остальных работников корпорации? Как потом распространить нужную информацию и обратить в свою веру остальную часть общества… Коммуникация – это не просто вопрос перебрасывания информации другому человеку, а пробуждение в нем особого переживания, умение зацепить его нутро, – вот это и есть настоящее эмоциональное мастерство».
Преимущество команды: «коллективный разум»
В основе нынешней трудовой деятельности заложен следующий факт: каждый из нас располагает только частью информации или специальных знаний, которые нужны нам для того, чтобы выполнить свои задания. Роберт Келли из Университета Карнеги‑Меллона в течение многих лет задавал сотрудникам самых разных компаний один и тот же вопрос: «Какой процент знаний, нужных для выполнения вашей работы, хранится у вас в памяти?»
В 1986 году ему обычно отвечали, что это примерно 75 процентов, но к 1997 году данный показатель снизился и застрял где‑то между 15 и 20 процентами, что, несомненно, отражает бурный рост объема информации. Говорят, что XX век породил больше знаний, чем вся прежняя история, и темпы их роста продолжают ускоряться по мере продвижения к XXI веку.
Но тогда сеть – или команда людей, к которым мы можем обратиться за информацией и специальными знаниями, – приобретает все большую важность. Мы, как никогда прежде, становимся зависимыми от «коллективного разума».
«Моему интеллекту тесно в моей шкуре», – признается Говард Гарднер, влиятельный гарвардский теоретик. Более того, его интеллект, как он сам говорит, вмещает в себя и «орудия труда» своего хозяина, в частности, его компьютер с базой данных, и, что особенно важно, «сеть помощников: товарищей по работе, коллег по профессии, ну и всех остальных, кому можно позвонить по телефону или отправить электронное сообщение».
Не стоит сомневаться в том, что «коллективный разум» подчас оказывается намного умнее, чем индивидуальный, о чем свидетельствует огромный объем научных данных. Так, ради эксперимента студентов одного курса колледжа разбили на группы, чтобы они занимались и работали не поодиночке, а в условиях коллектива. Итоговый экзамен они вначале частично сдавали индивидуально, а затем, вручив свои экзаменационные листы преподавателю, отвечали на ряд дополнительных вопросов уже в составе группы.
Данные экспериментов с несколькими сотнями групп показали, что в 97 процентах случаев коллективные оценки были выше, чем оценки лучших студентов, сдававших экзамен поодиночке. Аналогичные результаты были получены и в ходе повторных исследований с участием временных групп, сформированных исключительно в целях эксперимента. И даже слушая рассказ о взлетах и падениях чьей‑то карьеры, группы незнакомых друг другу людей доказывали, что коллективная память группы лучше памяти одного, даже самого способного человека. Чем больше людей было в этой группе, тем лучше была их коллективная память: значит, три человека справляются с делом лучше двух, четыре – лучше трех и так далее.
«Как знаток математики, я всегда был уверен, что целое равно сумме его частей… пока не поработал с командами, – признался мне как‑то легендарный Чак Нолл, бывший тренер команды Pittsburgh Steelers. – Но когда я стал тренером, то понял, что целое никогда не является суммой его частей… оно больше или меньше в зависимости от того, насколько хорошо индивиды работают вместе».
Для того чтобы коллективный ум мог блестяще действовать и думать, требуется своего рода смазывание механизмов, то есть эмоциональный интеллект. Одни только технические таланты и выдающийся ум не делают людей членами сильной команды.
Это было продемонстрировано в ходе захватывающей серии экспериментов, проведенных в школе бизнеса при Кембриджском университете. Исследователи сформировали 120 условных руководящих групп для принятия решений, касающихся деятельности некоего учебного предприятия. Отдельные группы полностью состояли из людей с высоким интеллектом. Но, несмотря на это очевидное преимущество, команды с высоким коэффициентом умственного развития работали хуже, чем другие команды, не все члены которых были столь же блестящи. Наблюдение за командами в действии объяснило истинную причину: члены команд с высоким коэффициентом умственного развития тратили слишком много времени на дебаты, вызванные соперничеством, и потому обсуждения у них превращались в бесконечный сеанс «академического шоуменства».
Еще одной слабой стороной команд, в состав которых были включены люди с высоким коэффициентом умственного развития, оказалось то, что все их члены предпочитали заниматься одним и тем же делом: они применяли свои способности в области критического разбора к увлекательным с интеллектуальной точки зрения сторонам текущей работы, углубляясь в анализ и контранализ. Ни один из них не брался за другие обязательные составляющие работы: планирование, сбор и обмен практической информацией, обеспечение доступности полученной информации, координирование плана действий. Каждый был настолько занят тем, чтобы стать интеллектуальной «звездой», что команда закономерно терпела неудачу.