«Они окопались в этих отдельных бункерах полномочий и творческих способностей, но никто даже не переговаривается через границы, – рассказывал мне консультант, которого пригласили в одну из крупнейших в Америке фирм по производству пищевых продуктов. – Люди, имеющие дело с одним брендом, не желают сотрудничать с людьми, которые занимаются другим, не говоря уже о попытках сообща внедрить новые продукты или методы маркетинга. Но чтобы оставаться конкурентоспособными, им приходится создавать рабочие группы, которые нарушают установленные границы».
Масса различных организаций уже осознала, что для достижения успеха компании – как единому целому – необходимо распределить таланты по командам, нарушающим традиционные границы. Это можно увидеть на примере работы специальных проектных рабочих групп и групп планирования, которые занимаются совершенствованием технологических процессов, разработкой изделий, поиском и устранением неисправностей. Все такие команды объединяются вокруг помещенной в фокус внимания задачи, а их члены приходят из отдельных, не связанных друг с другом структур организации.
Подобные многофункциональные рабочие группы представляют собой особый случай, нечто вроде псевдокоманды, которая сводит вместе разных людей, разрывающихся между двумя местами: своим «домом» в организации и местом общего сбора созданной группы. Представляя различные структуры организации, они имеют потенциальную возможность оказывать более широкое влияние и осуществлять более эффективную координацию по сравнению с любой рабочей группой, изначально отделенной от остальных стандартной административной границей. Так как эти команды трудятся вместе ради большего блага организации, каждый их член остается преданным своему родному «избирательному округу».
Однако чрезмерная привязанность к «дому» может иметь для команды катастрофические последствия. Так, в одной американской компании по производству автомобилей межфункциональный руководящий комитет, работающий над новым опытным образцом, созвал собрание для решения общих проблем, связанных с электропитанием. Источник электроэнергии автомобиля обслуживает двадцать разных подсистем, включая стереосистему, приборный щиток, фары и двигатель. Образцы каждой из этих подсистем, в свою очередь, разрабатывались отдельными группами, и когда они собирались вместе для обсуждения результатов, оказывалось, что в комплексе, как единое целое, их разработки станут потреблять 125 процентов от существующего объема электроэнергии. А поскольку большинство членов руководящей группы явилось на совещание, имея от своих боссов строгие инструкции не идти ни на какие компромиссы, то попытка диалога, вполне естественно, обернулась настоящей катастрофой.
Как могут команды вроде этой руководящей группы эффективно выполнять свою работу? Результаты анализа деятельности сорока трех таких групп в составе транснациональной автомобильной компании (в рамках того же исследования, в ходе которого изучалось вышеупомянутое собрание) предлагают несколько ответов на этот вопрос. Первый ответ касается организационной структуры, при которой ресурсы и власть передаются самой команде, а ее члены получают вознаграждение в зависимости от показателей их деятельности. Второй вариант предполагает повышение коллективного уровня эмоционального интеллекта, в частности, передачу кому‑либо полномочий «руководителя процесса», способного проследить, служит ли работа группы примером сотрудничества, взаимного уважения, непредвзятого восприятия разных точек зрения, способности слушать, эмпатии и других факторов, повышающих коэффициент умственного развития всей команды. Если процесс совместного труда проходит нормально, члены группы должны воспринимать свою работу как нечто очень важное, увлекательное и требующее приложения всех сил. Альтернативой отсутствия у команды основ эмоциональной компетентности становится, по выражению одного из членов плохо работавшей межфункциональной группы, полное «фиаско».