Руководящие работники, собравшиеся на семинар, который проводился на уединенном горном курорте, принадлежали к административной верхушке гигантской фармацевтической компании. Эта неделя была посвящена в основном «человеческим навыкам и умениям», а также поиску способов более эффективного руководства подчиненными в обстановке нарастающей конкуренции и динамично развивающегося бизнеса.
Темы для обсуждения охватывали весь спектр эмоциональных компетенций, включая вопросы о том, как смоделировать «эффективное управление людьми», как мотивировать подчиненных, как оценивать их сильные и слабые стороны, как предоставлять обратную связь относительно качества работы, как руководить рабочими группами, как улаживать конфликты и руководить процессом новаторства. Кроме того, было отведено время на обдумывание руководителями собственного поведения и его влияния на людей, с которыми они имеют дело.
Это было полноценное, рассчитанное на пять дней меню возможностей развития, довольно‑таки представительная программа для руководителей и управляющих – одна из многих тысяч ей подобных, предлагаемых организациям по всему миру. «Но стоила ли овчинка выделки?» – задавались вопросом главные исполнительные директора.
Нет, не стоила.
Никаких улучшений не произошло. Более того, руководителей, посещавших занятия, их собственные боссы оценили в среднем как менее сведущих в этих компетенциях по сравнению с тем, какими они были до семинара. «При сравнении оценок их управленческого поведения до и после семинара обнаружился небольшой сдвиг в отрицательную сторону, – сообщил мне один из оценивающих. – Они стали как будто менее толковыми».
Эта программа подготовки руководящих кадров вызвала более сильное разочарование по сравнению с дюжиной других, ей подобных программ, ставших объектом исследования упомянутой фармацевтической компании. В целом результаты оказались неоднозначными, поскольку одни программы определенно стоили затраченных на них усилий, а другие – нет.
Программы обучения сильно различались между собой по центральному объекту внимания тренинга, его аудитории и результатам. Диапазон компетенций, которые они имели целью развить, включал полный набор вариантов: от обучения руководителей высшего ранга умению стимулировать своих подчиненных и оказывать помощь менеджерам в более эффективном общении, улаживании конфликтов и адаптации к переменам до расширения возможностей супервайзеров в обеспечении обратной связи и поддержке позитивных взаимоотношений с сотрудниками.
Все программы оценивались с учетом их влияния на выполнение работы теми людьми, которые по ним обучались. Причем в оценке рабочих показателей этих сотрудников до и после обучения принимали участие их боссы, коллеги или подчиненные – в зависимости от обстоятельств. С помощью остроумной статистической методики эти результаты легко превращались в данные для расчета прибыли на инвестированные средства, а использованные методы представляли собой реальную модель оценки такого обучения – модель, которую следовало бы использовать как пример для всеобщего подражания.
Итоги такой исключительно строгой оценки подействовали отрезвляюще на всех, но особенно на тех, кто был занят подготовкой руководящих кадров. Три из одиннадцати программ, сосредоточенных на развитии навыков межличностного общения, необходимых руководству, оказались абсолютно бесполезными, а именно: программа уединения в горах, программа помощи заведующим лабораториями в руководстве индивидуальными проектами и программа обучения формированию рабочих групп.
Расчет срока окупаемости этих трех программ, то есть достижения уровня безубыточности, показал, что потребуется семь лет, чтобы программа формирования рабочих групп оправдала затраты при условии, что результаты будут ощущаться так же долго (сомнительное допущение). В отношении двух других программ ответ был однозначным: они не окупятся никогда. Равно как и не окажут достаточно сильного влияния на показатели деятельности сотрудников, чтобы оправдать свою стоимость!
Итоги проведенного анализа наглядно показали: пять программ из одиннадцати окупят себя более чем за год, опять же если предположить, что достигнутые благодаря им результаты сохранятся надолго. Суммарная стоимость этих пяти программ, весьма неэффективных при ретроспективной оценке, составляла около 700 тысяч долларов в пересчете на 147 работников.
Перспективы пяти других методов подготовки руководящих кадров и лидеров выглядели лучше. Прибыль на инвестированный в эти программы капитал составляла от 16 до 492 процентов. Еще у одной программы, ориентированной на организацию рабочего времени (умение справляться со стрессом, основанное на контроле побуждений и других способностях к саморегуляции), период окупаемости оказался впечатляюще коротким – около трех недель, а прибыль на вложенный капитал в первый год составила 1989 процентов. С точки зрения прибыли на вложенный капитал этот доморощенный курс обучения, разработанный в стенах компании, намного превосходил широко известный курс организации рабочего времени, главным образом потому, что стоил всего 3 тысячи долларов по сравнению со стоимостью известного всей стране курса, составлявшей 68 тысяч долларов.
Короче говоря, если программы действуют, они окупают себя чаще всего в первый же год или около того, а их реализация оправдывается улучшением работы, поддающимся количественному определению. Если программы проваливаются, значит, на них напрасно тратятся время и деньги.
Стоила ли четырехлетняя работа по оценке обучения в фармацевтической фирме времени и денег? Без сомнения. Во‑первых, это было относительно дешево: весь объем работ обошелся в 500 тысяч долларов за тот период, в течение которого компания раньше тратила на обучение 240 миллионов долларов. Другими словами, для проведения оценки потребовалось всего лишь 0,02 процента от общего бюджета, выделявшегося на обучение.
С тех пор эта компания полностью переделала свои программы подготовки и развития, и там больше нет ни одного убыточного курса. А само исследование является эталонным тестом, образцом того, как компании могли бы подходить к интерпретации ценности собственных программ обучения, не вызывающих никаких возражений с эмпирической точки зрения.