На международной конференции по коммерческой деятельности, на которой мне недавно довелось присутствовать, всех собравшихся спросили: «У вашей организации есть четко сформулированная задача?» Руки подняли почти две трети аудитории.
Потом им задали еще один вопрос: «А описывает ли эта четко сформулированная задача повседневную реальность жизни в вашей организации?» И тут почти все руки опустились.
Если между действительностью и декларируемым представлением об организации существует вопиющее расхождение, непредвиденная, но неизбежная в таких случаях отрицательная реакция может вызывать массу эмоций – от защитного цинизма до гнева и даже отчаяния. Компании, в которых рост прибыли обеспечивается ценой разрушения общих ценностей сотрудников, расплачиваются эмоциями: бременем стыда, чувством вины, осознанием сомнительности вознаграждения.
Обладающая эмоциональным интеллектом организация должна примириться с несоответствием между декларируемыми ею ценностями и теми стандартами, в соответствии с которыми она живет. Ясность ценностей, духа и задач организации обеспечивает ее сотрудникам твердую уверенность в себе в процессе принятия корпоративных решений.
Формулировка задачи организации имеет эмоциональное назначение: ясное словесное выражение разделенного чувства полезности дает ощущение глубокого смысла всей деятельности. Работа в компании, которая оценивает свой успех наиболее значимыми способами – а не только итоговой строкой в годовом отчете, – сама по себе укрепляет моральное состояние и пробуждает энергию.
Знание общих ценностей требует того, что составляет эмоциональное самоосознание на уровне целой организации. У каждого отдельного человека есть профиль сильных и слабых сторон в различных сферах компетентности, а также определенный уровень их осознания. То же самое применимо и к организациям. Эти профили для любой компетенции на всех уровнях организации – отдел за отделом и далее вниз, через каждое более мелкое подразделение к каждой рабочей группе – можно нанести на карту.
Но лишь очень немногие организации оценивают себя таким образом. Многие ли компании знают, где, к примеру, неумелые управляющие заражают своих подчиненных тайной ненавистью и страхом или где среди своих менеджеров по продажам искать «звезд» предприимчивости? Возможно, многие организации считают, что оценивают это в ходе внутренних исследований удовлетворенности работой или, скажем, преданности. Но пользуясь такими стандартными средствами, можно легко промахнуться.
Некоторые наиболее широко используемые организациями критерии были оценены Центром кадровых ресурсов и повышения квалификации при Министерстве трудовых отношений США под руководством Мерилин Говинг. Вопрос заключался в следующем: до какой степени можно оценить эмоциональный интеллект на уровне организации в процессе подобных исследований?
В результатах измерений, по словам Говинг, обнаружились «некоторые поразительные пробелы». Эти пробелы указывают на упущенные возможности при размышлении о том, что делает организацию успешной, и на способы диагностирования ошибок в работе. Вот наиболее заметные пробелы.
● Эмоциональное самоосознание : исследование и оценка эмоционального климата, поскольку он влияет на работу.
● Достижение цели : изучение обстановки с целью выяснения решающих факторов и возможностей для проявления предприимчивости.
● Приспособляемость : гибкость при столкновении с трудностями или препятствиями.
● Самоконтроль : эффективная работа в затруднительных обстоятельствах вместо паники, гнева или смятения.
● Высокие моральные качества : надежность, которая вызывает доверие.
● Оптимизм : способность быстро восстанавливать физические и душевные силы при столкновении с неудачами.
● Эмпатия : понимание чувств и точки зрения других людей – будь то клиенты и заказчики или внутренний круг.
● Использование непохожести людей в качестве средства воздействия : умение пользоваться различиями, видя в них благоприятные возможности.
● Политическая осведомленность : понимание очевидных экономических, политических и общественных тенденций.
● Влияние : мастерское владение методами убеждения.
● Создание связей : понимание преимущества личных связей между отделами организаций и людьми, чьи рабочие места находятся далеко друг от друга.
Важность этих компетенций для любой организации очевидна. Когда я пишу эти строки, руководители высшего ранга Microsoft публично скорбят по поводу недостаточной политической осведомленности своей компании, что якобы поставило их в невыгодное положение в борьбе с Министерством юстиции из‑за обвинений в монопольной деятельности.
Следовательно, нам еще только предстоит разобраться, в какой степени каждая из этих коллективных компетенций служит источником более высоких результатов работы организации. Но в том‑то все и дело, что никто, по‑видимому, не собирается в этом разбираться.
Вы только представьте, какого преимущества добьются компании, культивирующие эти компетенции, и с какими проблемами столкнутся те, кто этого не делает. Позвольте мне выразить свое мнение, описав в общих чертах, какие именно отличия – к лучшему или к худшему – могут обеспечить организациям три вида компетенций: самоосознание, умение хорошо справляться с эмоциями и стремление к достижению цели.
«Белые пятна»
Жаркий августовский день. Пляж. Семейство из четырех человек собирается домой. Они уже сложили в сумки полотенца, игрушки и другие пляжные принадлежности и медленно двинулись вперед, утопая в горячем песке, как вдруг малышка лет пяти с несчастным видом захныкала: «Я хочу пить. Дайте мне водички».
Отец девочки, раздраженный ее жалобным тоном, посетовал, обращаясь к жене: «И где это она научилась просить таким манером?» – А затем, повернувшись к дочери, сказал отрывисто и резко: «Имей в виду, будешь так скулить, никто не станет тебя слушать!» – и пошел дальше, подчеркнуто игнорируя ее слезливые причитания. Именно так, с помощью бесчисленных контактов вроде этого – часто более скрытых и негласных – каждый из нас в собственной семье в свое время усвоил набор основных правил проявления внимания и эмоций.
Первое правило : вот то, на что мы обращаем внимание.
Второе правило : вот как мы это называем.
Третье правило : вот то, чего мы не замечаем.
Четвертое правило : поскольку мы этого не замечаем, мы это никак не называем.
Такая же ситуация складывается и с организациями. В каждой из них существует характерная область коллективного опыта – общего чувствования и информации для совместного пользования, – о которой умалчивают (или говорят только в частных беседах, а не открыто), поэтому она подпадает под определение «белого пятна» организации. Эти области, как правило, обходят вниманием, но они могут таить в себе потенциальные опасности. Вспомним показательный в этом отношении пример сингапурского отделения Barings Bank, где биржевой брокер‑мошенник одновременно ведал операциями как в задней, так и в передней комнатах[45]– и потому никто не наблюдал за его сделками. Этот факт позволил ему беспрепятственно проиграть сотни миллионов корпоративных долларов, погубив компанию. А вот еще один пример, касающийся сельскохозяйственного гиганта Archer Daniels Midland. Тайное соглашение, подписанное ими на высшем уровне, не учитывало фактора фиксации цен, что привело – когда все раскрылось – к предъявлению обвинения сразу нескольким руководителям высшего звена компании.