Перед группой по переработке конструкции «Линкольн Континенталь» стояла сложная задача: добиться твердых результатов – сделать лучший автомобиль – способами, которые многие руководители в автомобильной промышленности считают слишком мягкими, чтобы они имели значение, например открытость, честность, доверие и спокойное общение. В культуре этой отрасли подобные ценности традиционно не принимались во внимание: она была иерархической и базировалась на авторитете, руководствуясь принципом, что босс все знает лучше всех и принимает основные решения.
Усугублял эту культурную проблему плотный эмоциональный туман. Все было проникнуто чувством фрустрации из‑за опоздания с началом работ на четыре месяца и множества преград на пути к доверию и открытости. Одну из главных помех следовало искать в руководстве команды: Зенюк вспоминает, что между ним и финансовым директором компании сложились такие напряженные отношения, что он не мог разговаривать с этим человеком «иначе как на сильно повышенных тонах». Эта напряженность была признаком глубокой враждебности и недоверия между теми, кто нес ответственность за создание новой модели, и теми, в чьи обязанности входил контроль над уровнем издержек.
Чтобы решить эти проблемы, управленческая команда перепробовала многие методы обучения, включая и тот, который помогает людям отвыкнуть от оборонительной манеры разговора. Этот метод прост: вместо того чтобы спорить, стороны договариваются о взаимном прояснении исходных положений, подкрепляющих их точки зрения.
Классическим примером того, как люди делают поспешные выводы, служит ситуация, когда вы видите, что кто‑то, сидя на собрании, зевает во весь рот, и сразу же решаете, будто ему скучно, «скачком» переходя к заключительному обобщению. Вы уверяете себя в том, что зевнувшему человеку не интересны ни собрание, ни идеи присутствующих, ни вообще весь проект. В итоге вы ему заявляете: «Я в тебе разочаровался».
В методике обучения организаций подобные комментарии заносятся в графу под рубрикой «Что было сказано или сделано». Однако более важные сведения находятся в другой графе – «Невысказанные мысли и чувства»: в данном случае тут может быть написано, что зевок означает скуку и что человеку наплевать на собрание, на всех остальных и на проект в целом. В той же колонке записываются возникающие при этом чувства: обида и раздражение.
После того как все подобные скрытые предположения выйдут наружу, о них можно подробно поговорить и тем самым проверить, насколько они соответствуют действительности. И тогда, возможно, выяснится, что человек зевал не от скуки, а из‑за бессонной ночи, проведенной у постели больного ребенка.
Такое практическое обучение умению формулировать то, что люди думают и чувствуют, но не высказывают вслух, позволяет понять скрытые чувства и предположения, которые в противном случае могут вызвать беспочвенные обиды или негодование, заведя ситуацию в тупик.
Помимо самоосознания, необходимого для восстановления в памяти тайных мыслей и чувств, эта задача требует наличия и других эмоциональных компетенций: эмпатии, чтобы внимательно выслушивать точку зрения другого человека, и социальных навыков, чтобы продуктивно сотрудничать с партнером, выясняя невольно возникшие расхождения и накаленные чувства, которые прорываются на поверхность.
Откровенные беседы в некотором смысле если вообще и происходят, то «с самим собой», невольно обнаруживая все то, что люди на самом деле чувствуют и думают о происходящем. Внутренний диалог, особенно если он сдобрен бурными эмоциями, «просачивается» наружу резкими интонациями или нежеланием смотреть прямо в глаза. Но мы часто не замечаем эти сигналы в других, да и в себе тоже, особенно в суете или под давлением обстоятельств и настроений. А в результате на внутренний диалог не обращают внимания, хотя он несет в себе много важной информации: опасения, обиды, страхи и надежды.
По мнению Зенюка, люди не знают, как относиться к этому откровенному разговору: «Вот поэтому‑то мы его и игнорируем. Он для нас что‑то вроде токсичных отходов. Ну что прикажете с этим делать? Выбрасывать на свалку? А может, сжигать? Но как бы мы ни обошлись с такими ядовитыми отходами – все плохо, потому что они загрязняют разговор. И когда мы выступаем против человека, он начинает защищаться». Так что разговоры на работе продолжаются, словно не было никакого внутреннего диалога, даже если каждый полностью вовлечен в этот безмолвный обмен мнениями. Причину конфликта, равно как и начало настоящего сотрудничества, следует искать в этом глубинном диалоге.
Когда в самом начале работы над автомобилем «Линкольн Континенталь» применили упражнения по внутреннему диалогу, сразу обнаружились два лагеря, представители которых придерживались диаметрально противоположных взглядов. Финансисты считали, что люди, руководящие ходом работ, совершенно не заботятся о контроле расходов; руководители программы были уверены, что финансовые работники «понятия не имеют» о том, чего стоит создание автомобиля класса люкс. В конечном счете это обоюдное выяснение отношений и исходных предположений с вопиющей очевидностью показало, что работе над проектом очень мешает отсутствие доверия и открытости. Вот основные проблемы, ставшие помехой делу:
● боязнь ошибиться заставляла людей скрывать информацию;
● потребность руководства управлять мешала членам команды использовать свои лучшие рабочие качества;
● повсюду царила подозрительность – люди думали, что никто из коллег не придет на помощь и никому нельзя доверять.
В такой ситуации эмоциональный интеллект просто необходим. Чтобы рабочая группа могла преодолеть страх, подозрительность и жажду власти, требовался источник доверия и взаимопонимания. Предстоящая задача сводилась к повышению уровня доверия в отношениях между людьми и к выяснению тайных исходных положений. А для этого пришлось призвать на помощь все ресурсы социальной инженерии. Фред Саймон выразился так: «Если я хотел повысить качество создаваемой машины, то самым действенным рычагом для достижения этой цели было помочь членам моей команды улучшить личные отношения и человечнее смотреть друг на друга».