Такое тесное сотрудничество стало девизом компании Egon Zehnder International. Тот факт, что в этой международной компании без сучка без задоринки работает слаженная и согласованно действующая команда, вероятнее всего, объясняется введением одного новшества еще на заре ее существования. Суть его заключалась в том, что глобальную компанию стали рассматривать как единую команду, в которой зарплата каждого рассчитывалась на основе общего результата деятельности отделений. Команда, состоящая примерно из сотни партнеров, делит доходы из «общего котла», распределяя их по единой формуле. Доля каждого человека рассчитывается одинаково – независимо от того, велик или мал был в этом году его вклад в общую сумму прибыли компании. Таким образом, Egon Zehnder International в целом работает как самостоятельное подразделение, деятельность которого оценивается полученной прибылью.
Большинство фирм, занимающихся подбором специалистов по заявкам организаций, связывает базовый оклад с «миксом» показателей эффективности работы всей фирмы, офиса и сотрудника. Так, «звезды» обычно получают прямое процентное отчисление от той прибыли, которую они приносят компании. Однако в Egon Zehnder International все по‑другому. Вот что говорит ее генеральный директор Дэниел Мейланд: «Сила нашей компании в отсутствии у нас концепции “звезд”».
Из такого равенства в распределении доходов и власти рождается принцип «один за всех, и все за одного». Это являет собой полную противоположность ситуации, сложившейся в индустрии в целом, где «охотники за головами» живут в соответствии со своим прозвищем, работая на основе премиальной системы, согласно которой удачливый агент по найму получает процент от оклада соразмерно занимаемой им должности.
Руководитель другой фирмы, занимающейся подбором персонала, в разговоре со мной заметил: «Я, откровенно говоря, скрываю информацию и контакты, потому что получаю зарплату в зависимости от полноты моих реестров. Находя в процессе поиска классного кандидата на какую‑то должность, я припрятываю его для себя и держу вроде как про запас вместо того, чтобы отдать его коллеге. Вдруг потом пригодится… Понимаете, я ведь даже не знаю, буду ли через год работать в этой фирме. Так почему же я должен раздавать свои ресурсы?» В компании Egon Zehnder International люди тридцати девяти национальностей и восьми вероисповеданий, работающие в сорока восьми отделениях, открытых в тридцати девяти странах, действуют как единое целое. «Коренное различие между нашей фирмой и другими заключается в том, что все мы находимся на одном корабле, – говорит Левенштейн. – У нас нет конфликтующих друг с другом программ или интересов, чтобы у сотрудников не возникало искушения тянуть одеяло на себя. Напротив, чем больше мы сотрудничаем, тем эффективнее работаем – и тем скорее займемся следующей вакансией».
Модель компенсаций, внедренная Egon Zehnder International, стала радикальным новшеством для этой отрасли. Даже сейчас копируют ее всего лишь несколько конкурентов. Итак, фирмой поровну и полностью владеют ее партнеры (консультантов обычно повышают до статуса партнеров по истечении примерно шести лет). Сам Эгон Цендер, в свое время безраздельно владевший фирмой, теперь является держателем только одной доли, как и любой другой партнер.
«Я понял, что, поступив так, смогу сохранить своих лучших партнеров, – поделился со мной Цендер. – Это всех нас сообща сделало предпринимателями… Почему же нам так хорошо работается вместе? Потому что мы отделили индивидуальное исполнение работы от денег, – продолжал Цендер. – Никого не оценивают по тому, насколько велик объем выставленных им счетов. Поэтому партнеру в Германии, потратившему время на то, чтобы помочь с поиском партнеру в Токио, засчитывается приобретение нового клиента. Не имеет значения, кому именно принадлежит успех, потому что есть единое структурное подразделение, деятельность которого оценивается размером полученной прибыли, и все разделяют общий успех поровну. Отделение, которое теряет деньги, получает столько же, сколько отделение, которое заработало больше всех».
«Мы активно работаем в сетях, делясь своими специальными знаниями и доверием, – говорит Клаудио Фернандес‑Араос из отделения, находящегося в Буэнос‑Айресе. – Отсюда, из Аргентины, я рад поделиться всем со своими коллегами по всему миру и знаю, что они точно так же помогут мне, потому что наши заработки зависят от валовой прибыли фирмы».
Схема уравнительных платежей компании отражает понимание Цендером природы коллективной работы: «Я осознал, что люди, которые не добиваются закрытия вакансий, поступают по‑другому, например стараются заполучить нового клиента или ведут дела Ассоциации выпускников Гарвардского университета в Германии. Они стоят не меньше тех, кому посчастливилось удачно устроить кого‑то на должность. Мне не нужны “звезды”, я хочу, чтобы каждый помогал каждому быть “звездой”».