Гроув утверждает, что способность компании уцелеть, видя приближение той самой «долины смерти», зависит от одного‑единственного фактора: «От того, как реагирует высшее руководство с эмоциональной точки зрения». Когда статус и благосостояние руководителей – равно как статус и процветание их компании – оказываются под угрозой, когда самые дорогие для них представления об их миссии и бизнесе оказываются подорванными, какие эмоции овладевают ими?
Приспособляемость компании Intel имела решающее значение в моменты двух тяжелых кризисов: потери рынка чипов памяти и случившейся позднее катастрофы, когда дефект в тогдашней новинке компании – процессоре Pentium – подорвал веру миллионов владельцев компьютеров в этот продукт. Хотя полное развитие корпоративной драмы с процессорами Pentium от начала и до конца заняло не более месяца, классическая схема адаптации руководства к требованиям новой реальности уложилась в этот короткий период. За первоначальным неприятием последовали неоспоримые факты, а затем колоссальная волна дистресса. Но все разрешилось, когда Гроув и руководители высшего звена компании правильно оценили реальную ситуацию, согласившись в итоге на болезненную и дорогостоящую уступку, – пообещали заменить процессоры Pentium всем, кто попросит об этом, несмотря на то, что такой шаг мог обойтись компании в 475 миллионов долларов.
Те полмиллиарда долларов, потраченные компанией на обещанные замены, стали ценой подтверждения названия Intel как коммерческой торговой марки. Кампания под девизом Intel inside (что в переводе означает «Интел внутри») имела целью разъяснить пользователям компьютеров, что находящийся внутри компьютера микропроцессор и есть собственно компьютер, и тем самым воспитать в них приверженность бренду Intel вне зависимости от того, компьютер какой марки они покупают.
Любая организация, которая хочет воссоздать себя, должна пересмотреть исходные посылки, перспективы, стратегии и опознавательные знаки. Но люди сохраняют эмоциональную привязанность ко всем этим элементам своей рабочей жизни, все труднее свыкаясь с переменами. Вспомним о катастрофе, случившейся с велосипедной компанией Schwinn, главным производителем велосипедов в Америке середины 1950‑х и в 1970‑е годы. Семейная компания Schwinn не сумела вовремя уловить тенденции 1980‑х, сместившиеся в сторону мотокроссов и езды по горам, и не поспешила принять меры, чтобы противостоять конкуренции иностранных компаний на быстро растущем рынке высококачественных велосипедов для взрослых. Руководство, не желавшее замечать меняющиеся вкусы велосипедистов, слишком поздно приступило к пересмотру своей прежней рыночной стратегии. Один из управляющих отдела сбыта даже не принял партию новых облегченных велосипедов, сопроводив свой отказ насмешливым вопросом: «Кто на ком будет кататься: вы на нем или он на вас?»
Заокеанские поставщики компании Schwinn, включая тайваньскую фирму Giant Bicycles, которой Schwinn по недосмотру помогла стать гигантом по производству велосипедов, входили в число кредиторов, в конце концов, приведших Schwinn к банкротству в 1992 году.
Подобные перемены в реалиях рынка, конечно же, неизбежны при острой конкурентной борьбе, постоянно идущей в большом и малом бизнесе. Руководитель компании, занимающейся обработкой данных для автодилеров, как‑то в разговоре со мной заметил: «Один из наших главных конкурентов зарабатывал четыреста миллионов долларов в год, поставляя автодилерам бланки. Мы предложили дилерам использовать компьютеры и лазерные принтеры, что позволило им отказаться от всяких там бланков. В итоге мы, увеличив свои доходы до шестидесяти миллионов долларов в год, оттяпали весь бизнес у своего конкурента. Буквально на днях этот тугодум наконец‑то опомнился и ввел собственную компьютеризированную систему, способную конкурировать с нашей, но на это у него ушло четыре года и стоило ему огромного куска своего же бизнеса».