Отчет о продаже товара явно не блистал успешными показателями, чем сильно озадачил сотрудников отдела сбыта компании Johnson Wax. В самом деле, почему основной продукт у них продавался хуже, чем у других?
Торговый агент, ответственный за этот отчет, полагал, что знает причину: один крупный клиент Johnson Wax намеревался разместить в торговой сети большую партию этого товара, но потерпел неудачу. Это случилось в самый разгар битвы между начальниками двух разных отделов этой розничной сети. И в результате данный товар – как яблоко раздора – выставили не в тех секциях, где ему следовало быть, а потому имел очень плохой сбыт. Начальник отдела, в котором продавался этот товар, отказался передать его в другой отдел, а у клиента Johnson Wax не хватило ни власти, ни сил разорвать этот порочный круг.
Чтобы решить возникшую проблему, группа отдела сбыта призвала на помощь некий эквивалент двусторонней дипломатической комиссии и провела заседание с участием руководства всех заинтересованных компаний. На этом заседании представитель Johnson Wax поделился с руководителями розничной сети сведениями, которые свидетельствовали о том, что если они будут уделять данному товару больше внимания, это, возможно, увеличит их ежегодную прибыль на пять миллионов долларов. Сообщение произвело должное впечатление.
«Когда руководители розничной сети поняли, что упускают случай получать по пять миллионов долларов в год из‑за каких‑то сражений между их собственными отделами, то решили пойти на мировую, – сказал Патрик О’Брайен, бывший тогда вице‑президентом Североамериканского торгового отделения. – Все участники заседания поддержали клиента Johnson Wax. И хотя дискутировали они примерно год, на перемены понадобилось не больше недели после того, как были достигнуты окончательные договоренности».
Такая стратегия торговли служит одним из признаков эмпатии: способности увидеть ситуацию в торговле с точки зрения потребителя, чтобы помочь этому потребителю достичь его цели. Подобная чуткость требует умения угадывать направления политических течений и реальное положение дел в чьей‑то организации.
«Наилучший способ решения этой проблемы заключается в глубоком понимании потребностей и целей данного закупщика и в серьезной работе в этом направлении, – прокомментировал ситуацию О’Брайен. – Главное – уметь зондировать почву и внимательно слушать, чтобы узнать, что важно для успешного выполнения закупщиком товаров его миссии. В прошлом столетии это было одним из основных правил достижения успеха в сфере сбыта».
В то время, когда я общался с О’Брайеном, он наслаждался двумя победами и упивался собственным успехом: две крупнейшие в Америке сети розничных магазинов – Wal‑Mart и TARGET – только что назвали его группу сбыта «Оптовиком года».
Одним из барометров перемен в розничной торговле служит «манипуляция категориями», в рамках которой торговцы, например, в магазине бакалейных товаров будут обращаться со всеми легкими закусками или освежителями воздуха как с единой категорией, решая, какие марки иметь в продаже в совокупности, а не поштучно. Парадоксально, но этот метод торговли «по позициям» придал особую важность личным взаимоотношениям агентов по продаже товаров и «манипуляторов категориями».
«Наши «звезды» сбыта умеют находить равновесие между миром фактов и миром межличностного общения, – заметил О’Брайен. – Профессия торговца прошла путь от сбыта на основе чувства взаимного доверия и симпатии до продажи на количественной основе. Сфера деятельности смещалась от традиционных социальных навыков торговли к модели управляющих, которые обрабатывают свои позиции, а не контракты. Но вам приходится приводить их в равновесие. Вам необходимо учитывать межличностный аспект, потому что это по‑прежнему индивидуальные решения».
Эмпатия принимает множество форм, одна из которых – проницательность и обусловленное ею понимание нужд своего клиента, что было в полной мере продемонстрировано сотрудниками компании Johnson Wax. Но такой подход можно встретить и в компании, имеющей реалистичное представление о своих сотрудниках, заказчиках, клиентах, конкурентах, рынке в целом и других его участниках – от профсоюзов до акционеров. Способность видеть реальную картину с их точки зрения в смысле понимания того, как они реагируют на действия компании, дает убедительный набор показателей, необходимых для эффективного управления.
Глава частного банка в Швейцарии рассказывал мне: «Моя работа чем‑то напоминает работу семейного священника или врача. Нельзя заниматься частным банковским делом, не пользуясь эмоциональным интеллектом, в особенности эмпатией. Приходится улавливать, на что надеется ваш клиент, чего он опасается – даже если он не может выразить это словами».