Когда дело доходит до установления обратной связи, тут, наверное, никто не может превзойти Шерли Делиберо, главу Управления городского транспорта штата Нью‑Джерси, которое под ее руководством стало самой эффективной транспортной компанией Америки. Делиберо показывает людям, что ценит их, предоставляя им последовательный поток позитивной и конструктивной обратной связи, касающейся исполнения ими работы. «Я не жалею времени на то, чтобы хвалить людей: посылаю короткие личные письма сотрудникам во всех отделениях компании, когда они хорошо справляются с работой, – рассказывала мне Делиберо. – Но обязательно даю им знать, когда они проваливают дело. Вы оказываете людям плохую услугу, если не оцениваете честно их работу. Вы непременно должны сообщать, что им необходимо улучшить».
Наставник, готовый, подобно Делиберо, помочь своим сотрудникам, предоставляет конкретную информацию о том, что делается не так, как нужно, в сочетании с корректирующей обратной связью. При этом он ждет и, безусловно, верит, что человек окажется способным изменить ситуацию к лучшему. Кстати, наихудший момент для предоставления обратной связи – это «бандитский налет» миндалевидного тела, когда результатом общения неизбежно становятся нападки на личность. Но разрушительный результат возникает и вследствие другой широко распространенной ошибки – полного лишения обратной связи относительно качества выполнения работы.
В свое время проводилось исследование влияния обратного потока информации на уверенность в себе, в котором приняли участие соискатели степени магистра в области управления торгово‑промышленными предприятиями. Они получили задание смоделировать процесс творческого решения проблемы, для чего были разделены на три группы: одних хвалили, других критиковали, а третьи не получали никакой информации о выполнении своей работы. Им заранее сообщили, что их достижения будут сравнивать с результатами решения той же самой задачи сотнями других людей. В итоге уверенность в себе тех соискателей, которые ничего не узнали о том, насколько хорошо они проявили себя, пострадала так же сильно, как и у тех, кого раскритиковали. В отчете содержится такое предупреждение: «Лишая своих работников возможности получать информацию о выполнении ими конкретного задания, вы тем самым бессознательно можете помешать их эффективной работе».
Люди остро нуждаются в обратной связи, хотя слишком многие управляющие, супервайзеры и руководители не способны ее предоставить или просто не желают этим заниматься. Кстати, в некоторых культурах – например, в Азии и Скандинавии – существует негласный запрет на открытое высказывание критических замечаний, особенно в присутствии других. Так, чиновник, работавший в одной из компаний в Саудовской Аравии, признался мне: «В нашей организации работают представители двадцати семи национальностей. Большинство – выходцы из тех стран, где людей приучали не говорить гадости о людях, с которыми они работают, а потому бывает очень трудно наладить обратный поток правдивой информации».
Но, с другой стороны, за передачей с помощью обратной связи каких‑то жестоких фактов может скрываться вызванная конкуренцией агрессивность или враждебная критика, которая замаскирована под «услужливую готовность помочь». Работник одного голландского банка рассказывал мне: «Кое‑кто здесь пользуется обратной связью, чтобы поставить соперника в невыгодное положение и тем самым добиться преимущества. Им плевать на то, как это повлияет на человека, который выслушает такие откровения, – они слишком резкие и грубые. Но это отнюдь не искренняя помощь, это просто часть игры. Им явно недостает эмпатии».