(представленность компонентов ОК дана в %)
Табл.2
| Тип предприятия | Испытуемые | Типы ОК | |||||||
| Клановая | Адхократическая | Рыночная | Иерархическая | ||||||
| Ф | П | Ф | П | Ф | П | Ф | П | ||
| Исследуемое предприятие | Генеральный директор МК | 23,3 | 16,7 | 25,8 | 25,8 | 30,8 | 30,8 | 26,7 | |
| Менеджеры и начальники МК | 30,3 | 27,5 | 13,8 | 26,8 | 17,7 | 34,5 | |||
| Персонал МК | 24,1 | 32,6 | 20,4 | 28,2 | 22,6 | 17,9 | 31,1 | 20,8 | |
| Ординарное предпри-ятие | Топ-менеджер МЗ | 25,0 | 22,5 | 20,0 | 24,2 | 43,3 | 46,7 | 11,7 | 6,7 |
| Главный инженер МЗ | 8.3 | 35,0 | 12,5 | 23,3 | 54,2 | 18,3 | 25,0 | 23,3 | |
| Инженеры МЗ | 18,3 | 34,1 | 12,9 | 17,9 | 25,5 | 22,1 | 43,3 | 25,9 | |
| Специалисты заводоуправления МЗ | 28,4 | 44,7 | 11,5 | 13,8 | 21,1 | 17,0 | 35,8 | 35,7 | |
| ВТ | Менеджер ВТП | 15,0 | 15,0 | 37,2 | 32,0 | 45,0 | 42,8 | 3,0 | 10,2 |
| Персонал ВТП | 18,2 | 22,2 | 28,3 | 30,0 | 40,5 | 35,8 | 12,9 | 12,2 |
В табл.2:Ф – фактическое, П – предпочтительное состояние ОК.
Данные таблицы 2 позволяют увидеть, что на предприятиях, развивающихся в инновационном формате, сложилась специфическая ОК, принципиально отличающаяся от ОК ординарных предприятий, независимо от типа бизнеса.
Адхократическая составляющая ОК на ВТП предприятии существенно выше, чем на МЗ и МК, и в этих оценках едины руководство и персонал. Сотрудники МЗ и МК желают значительного усиления кланового компонента, а персонал ВТП считает существующий сбалансированный уровень кланового компонента ОК достаточным.
Сравнивая МЗ и МК, то нельзя не заметить ряд сходств в оценке некоторых показателей ОК. Например, генеральный директор МК и топ-менеджер МЗ солидарны относительно снижения клановой составляющей и увеличения адхократической и рыночной. Руководители МК и главный инженер МЗ, считают, что необходимо увеличить адхократический компонент и снизить иерархический. Главное отличие заключается в оценке руководства кланового и рыночного показателей. Руководители МК довольны своими отношениями в коллективе и даже считают, что можно немного понизить клановую составляющую, но необходимо немного увеличить рыночный компонент, поскольку компании не хватает успеха в конкурентной среде. Главный инженер, наоборот, чувствует себя некомфортно в коллективе и желает улучшить психологический климат на предприятии, за счет увеличения кланового компонента, но высоко оценивает конкурентные способности своего предприятия, и даже считает нужным снижение рыночной составляющей.
Персонал МК, так же как и персонал МЗ хотят улучшить отношения в коллективе, однако для персонала МЗ это более важно. Также сотрудники понимают, что в связи с сегодняшней экономической ситуацией, предприятию необходимо идти к инновациям, однако персонал МК желает этого больше. Относительно уменьшения рыночного показателя, мнения у сотрудников также совпали, а вот по иерархическому компоненту есть различия: сотрудники МЗ не видят необходимости менять иерархический показатель, их вполне устраивает действующий порядок на предприятии. Персонал МК, наоборот, хочет больше свободы в действиях и меньше следовать закону.
| № | Испытуемые | Роли | |||||
| Должностные-профессиональныеАктуальные | Должностные-профессион альные Перспективные | Другие Частно-семейныеАктуальные | ДругиеЧастно-се мейныеПерспективные | ||||
| Руководители руководители | Волков Д.С. – генеральный директор | ||||||
| Кондратов А.Е. – старший менеджер | |||||||
| Родионова Е.Г. – менеджер | |||||||
| Сыров Г.В. – нач. отдела продаж | |||||||
| Мочалова М.А. – начальник отдела кадров | |||||||
| Козлова И.В. – начальник технического отдела | |||||||
| 0,8 | 3,8 | 3,6 | |||||
| Зоздия Я.А. – менеджер | |||||||
| Исполнительский персонал | Курочкин В.Н. – зам. начальника цеха | ||||||
| Киткова О.Б. – менеджер по сбыту | |||||||
| Канатова Е.А. – главный бухгалтер | |||||||
| Зарилова Р.З. – зам. главного бухгалтера | |||||||
| Бурова М.А. – бухгалтер | |||||||
| Макеева Ю.А. - бухгалтер | |||||||
| Шашина О.В. – специалист по кадрам | |||||||
| Сазанова Л.А. – старший мастер | |||||||
| Юрьева Т.А. – слесарь-сборщик | |||||||
| Сухова Н.А. - штамповщица | |||||||
| Ковалик Е.В. - штамповщица | |||||||
| Куракина Н.В. | |||||||
| Исаев Н.А. | |||||||
| 0,7 | 0,6 | 4,7 | 3,3 | ||||
РолиТабл.3
Особенности развития МК таблица 3. Для генерального директора в настоящее время главной являются частно-семейные роли2, и в перспективе так же остаются частно-семейные роли 2. А должностные -профессиональные отходят на 2ой план 1. Актуальные и перспективные ролевые самоидентификации у руководителей совпадают с ролевыми самоидентификациями генерального директора в целом. Увеличение должностных профессиональных ролей есть только у старшего менеджера, на данный момент 1 но в будущем хочет увеличить до 2. У старшего менеджера так же на первый план отходят частно-семейные роли 5,но в будущем он планирует сократить до 3.У менеджера в большей степени выражены частно -семейные роли 6,а профессионально –должностные 1как в настоящее время так и на перспективе. Начальник отдела продаж считает, что надо уменьшить должностные профессиональные роли(0), а доминирующим являются частно -семейные роли. У начальника технического отдела в перспективе наблюдается рост частно –семейных ролей от 4 до 5 и резкое сокращение должностных-профессиональных ролей от 1 до 0.
Исполнительский персонал не хочет увеличения должностных-профессиональных ролей. Многие хотят уменьшения на перспективе. Это негативный показатель предприятия готовности к инновациям у руководителей и у исполнительского персонала МК. И в перспективе они должны сокращаться, их вообще мало и на перспективе уменьшаются. Здесь можно выделить заместителя главного бухгалтера, он планирует увеличь должностные- профессиональные роли, актуальные у него 0 ,а на перспективе 1 .
У директора МК правильная позиция, но у него очень мало солидарных с ним людей. Если он сумеет использовать их для своего влияния, это хорошо. Будут идти к ВТП. Если же не сможет, то пойдут к машиностроительному заводу ,что не очень хорошо.