В настоящее время насчитывается несколько десятков солидных теорий в области лидерства. Обычно их подразделяют на три основные группы или концепции: традиционные, ситуационные, интегративные. Рассмотрим их.
1) традиционные концепции лидерства.
Они сводятся к двум основным направлениям: теории личных качеств лидера и теории лидерского поведения.
а) концепция качеств лидера до 80-х годов представлена в работах Ордуэя Тида, Ральфа Стогдилля, Ричарда Манна. Так Тид выделил следующие черты: физическая и эмоциональная выносливость; энтузиазм и одержимость, умение заражать людей своими идеями; целеустремленность; симпатичность и порядочность. Опросы, проведенные в России в конце 90-х годов, показали, что работники выделяют следующие черты лидера: умение ставить цели и стратегически мыслить; умение увязать цели фирмы с запросами подчиненных; решительность; верность данному слову; воля и, наконец, общительность, склонность к юмору.
Точно выявить лидерские качества не удалось никому, главная заслуга этих теорий – переход к ситуационным концепциям.
б) теории лидерского поредения (традиционные) до 60-х годов.
Так как теория личных качеств себя не оправдывала, исследователи занялись изучением поведенческих вопросов. Как себя должен вести лидер?
Это Мак Грегор, Ликерт, Блейк, Моутон и др.
Теория «Х-У» Мак Грегора. Он выделил два противоположных стиля поведения менеджера. Оно зависело от поведения подчиненных. «Х» - это работники не готовые к работе, низкая квалификация, отсутствие желания работать; люди не берут на себя ответственность, равнодушны, не делают ничего лишнего, предпочитают не напрягаться. Параллельно менеджер должен вести себя в этом случае авторитарно и очень жестко; предлагать работникам четкий алгоритм действий; ставить предельно понятные задачи; подробно («для дураков») разъяснять их; детально и жестко контролировать; угрожать наказанием; выделять любимчиков и приближать их к себе.
«У» - эти люди готовы к работе, профессиональны, ответственны, дисциплинированны, умеют сами распределять рабочее время и планировать труд, высоко мотивированы, склонны к творчеству, инновациям, т.е. есть сплоченный коллектив. Параллельно тогда менеджер должен предложить систему мер, стимулирующих активность и ответственность персонала: ослабление контроля, повышение мотивации, предоставление самостоятельности, повышение профессионального уровня.
Благодаря Мак Грегору, ученые стали развивать теории стилей лидерского поведения. Рассмотри концепцию Ренсиси Ликерта, который предложил четыре системы управления. Каждая система условно подходит к соответствующему типу организации.
Первый тип – эксплуататорский – менеджеры не доверяют подчиненным, поэтому основной способ мотивации – угрозы, страх и выборочные вознаграждения, подчиненные отстранены от участия в управлении.
Второй тип – благожелательный – уважение к работникам и некоторая забота о них, мотивация – основана на пропорциональном вознаграждении и наказании. Работники имеют собственное мнение, но в определенных рамках.
Третий тип – консультативный – лидерство основано на безоговорочном подчинении работников, однако работники привлекаются к управлению, имеют определенную свободу. Мотивация чаще основана на вознаграждениях.
Четвертый тип – партнерский (основанный на участии) – лидеры доверяют подчиненным и создают единую команду, цели фирмы и работников совпадают или близки.
Наиболее часто используют вторую и третью систему, а наибольший эффект приносит четвертая система (но трудно!).
2) Концепции ситуационного лидерства.
Они появляются из-за невозможности выделить универсальный, единый стиль лидерства. Это Фидлер, Танненбаум, Джонсон, Врум, Йеттон и др.
а) модель Фреда Фидлера (60-70-е года) – о взаимоотношениях лидера и группы. Фидлер утверждал, что лидерство постоянно и не может меньтся в зависимости от ситуации. Следовательно существует два основных типа лидеров: ориентированные на работу – он добивается успеха любой ценой, люди ему прощают многое из-за возможности победить, заработать <спорт>; ориентированные на человеческие отношения – создает доброжелательный климат и хорошие условия труда.
Оба типа эффективны, но эффективность зависит от конкретной ситуации. Фидлер выделяет три основные переменные эффективности: уровень отношений (уважение, любовь, партнерство); характер работ (структурированные <алгоритм последовательных действий> и не структурированные) – проще тем лидерам, где работы структурированы; должностная власть – имеет ли лидер реальную формальную власть, чтобы награждать и наказывать. Если все три переменные благоприятны, то и лидерство эффективно.
б) модель Хауза-Митчела «Путь - цель». 70-е года.
Эффективность лидерства напрямую зависит от степени удовлетворения ожиданий подчиненных. Лидером будет тот, кто найдет верный путь достижения цели и успеха. Модель выделяет несколько лидерских стилей: директивный, поддерживающий (лидерство), соучастие (совет с подчиненными). Менеджер может применять любой стиль в зависимости от ситуации. А выбор стиля зависит от трех переменных: содержание и структура работы; формальная власть; групповая динамика и организационные нормы.
3) Концепции интегративного лидерства.
Совмещают в себе теории качеств, поведения лидера и ситуационные концепции. Виханский, Ковалев выделяют три современные концепции лидерства:
- атрибутивное – суть в том, что лидер старается выявить причины определенного поведения работника, отбирает соответствующую информацию (о личности человека, его организационное окружение, его деятельность), а затем делает выводы, что влияет на поведение работника и как это влияние использовать с наибольшей эффективностью для руководства человеком.
- харизматическое – влияние на работников при помощи хоризмы (специфических качеств). Харизматичному лидеру присуща игра, желание сильной власти. Лидер использует театральные приемы, драматические ситуации, ставит великие цели, создает неотразимый образ. Как правило харизматическое лидерство менее свойственно бизнесу, чем политике.
- преобразующее лидерство – это постоянная нацеленность на преобразования, реформы, нововведения. Обычно это лидерство связанно с высоким профессионализмом руководителя.
III. Типы лидерства в организации.
Большое количество теорий лидерства породило различные типологии лидерства. Так отечественный психолог Порыгин Борис выделяет три типа лидеров:
- лидер-исполнитель, который способен организовать исполнение проекта, работы
- лидер-вдохновитель, который способен зарядить людей энтузиазмом, убедить в необходимости определенных действий
- лидер универсальный, который сочетает то и другое.
Леонид Уманский дополняет эту классификацию такими типами:
- лидер-эрудит, ведущий за собой за счет деловых качеств, кругозора;
- лидер-генератор эмоционального настроя коллектива (за столом – душа компании);
- лидер-мастер (делает работу лучше других, эталон действий).
Мескон («Основы менеджмента») предлагает одну из западных технологий: эмоциональной, волевой, деловой. Привязывает эту классификацию к жизненному циклу организации.
Эмоциональный лидер – получается из людей с творческими задатками, импульсивных, энергичных. ни подчиняют людей за счет личных внешних качеств: обаяние, юмор, умение говорить, энергия, эффектная внешность. Обычно они хорошо разбираются в людях, знают их сильные и слабые стороны, это актеры. Им свойственна интуиция, а логика – нет, действия их нестандартны. Приемы руководства людьми: личный пример, стереотипы поведения (ему подражают), убеждение, обещания. Это прекрасные организаторы, но, мысля широко, не любят детали, запутываются в делах, сваливают вину на других (часто). В сложной, трудной ситуации они теряются и уходят в тень. организация быстро проходит первые стадии и попадает в стадию бурного роста (возможен крах).
Волевой лидер – упорный, несгибаемый, жесткий. Идет до конца, не сдается, любит побеждать любой ценой. Методы руководства: чаще – принуждение, а именно: психологическое воздействие, угрозы, материальное стимулирование, страх, использование служебного положения. Не любит, когда с ним часто спорят, выделяет подчиненных, умеющих понимать его с полуслова и выполнять (точно) его указания. При нем предприятие, как и при эмоциональном лидере довольно быстро проходит первые стадии развития и попадает в стадию бурного роста, после чего часто идет стадия бюрократического развития. Волевой лидер хорош в трудных ситуациях за счет своей воли и жестокости. Отрицательные черты волевого лидера – давит инакомыслие, устраняет инициативу и в итоге не редко порождает посредственность, не давая персоналу проявлять творчество <все в рамках инструкции>. Нередко фирма оказывается на стадии бурного роста, который при волевом лидере успешно преодолевается, хотя и с определенными потерями. Часто через некоторое время фирма попадает на стадию бюрократического развития.
Деловой лидер – склонен к дисциплине, часто пунктуален, уравновешен, ровен в отношениях с людьми, уважает людей, ориентируется на квалифицированных, знающих работников. Не доверяет эмоциям, логичен. Все подвергает детальному анализу, действия стандартны. Старается балансировать между поощрением и наказанием. Но чаще поощряет. Это, обычно, менеджер-эксперт. Лучше всего он руководит подготовленными, квалифицированными работниками. Трудно находит язык с неквалифицированными. Он руководит планомерно, не дергаясь. Предприятие развивается точно по стадиям жизненного цикла, избегая стадии бурного роста. Фирма, в итоге, превращается в отлаженную машину. Хотя в непредвиденных ситуациях он не редко проигрывает волевому лидеру. <Это три чистых типа, часто лидер – смешанного типа>.
Он необходим для того, чтобы руководство фирмы знало основные принципы развития фирмы на каждом этапе.
Этапы развития фирмы:
1 этап. Начальная стадия.
Для нее характерно отсутствие прибыли, неопределенна управленческая структура.
Руководители фирмы дублируют действия друг друга и выполняют одинаковую функцию.
Персонал не знает своих прав и плохо знакомы со своими обязанностями.
Дисциплина очень низкая.
Технологии находятся на низшем уровне часто происходят сбои в работе и конфликты.
Наличие трудового энтузиазма.
2 этап. Стадия организации и консолидации.
Появляется первая прибыль.
Определена структура управления.
Персонал знает свои обязанности.
Должностные функции почти не дублируются.
В технологиях и дисциплине труда возможны сбои.
Имеются нарекания со стороны клиентов.
3 этап. Стадия роста.
Появляется значительная прибыль.
Фирма расширяется.
Появляются новые виды деятельности.
Увеличивается персонал.
Возможны два варианта роста:
- бурный рост;
- запланированный рост.
Стадия бурного роста крайне отрицательно отражается на деятельности предприятия, так как расходование средств жестко не контролируется, между руководителями развивается борьба за ресурсы фирмы, снижается дисциплина труда. Что приводит либо к крупным финансовым потерям, либо к раззорению фирмы.
4 этап. Стабильное развитие.
Стабильная прибыль.
Четкая структура управления. Отработан технологический процесс.
На этом этапе руководители фирмы должны основное внимание уделять мотивации персонала.
5 этап. Бюрократическое развитие.
6 этап. Стадия спада.
Фирма неконкурентоспособная.
Прибыль спадает.
Снижаются объемы производства.
Пути развития:
- ликвидация фирмы;
- смена владельца;
- реорганизация фирмы (смена вида деятельности);
- выжидание.