| Тип стратегии организации | Уровень планирования | ||
| долгосрочный (стратегический) | среднесрочный (управленческий) | краткосрочный (оперативный) | |
| О т к р ы т а я к а д р о в а я п о л и т и к а | |||
| Предпринима тельская | Создание собственных (фирменных) институтов. | Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии. | Привлечение друзей, родственников и знакомых. |
| Динамического роста | Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония). | Проведение внутрифир менных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет. | Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала. |
| Прибыльности | Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат. | Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ. | Создание кружков "качества", активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов "внутреннего найма" - совмещение. |
| Ликвидационная | Не рассматривается. | Проведение программ переподготовки. | Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников. |
| Круговорота | Создание "инновационных" отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов. | Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме. | Культивирование "философии фирмы". Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации. |
СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
Современные службы управления персоналом от чисто кадровых вопросов, нормативно-методического, делопроизводственного и правового обеспечения управления персоналом переходят к самому управлению персоналом.
Это осуществляется благодаря:
- управлению профессиональным продвижением;
- формированию реального кадрового резерва и действенной работе с ним (совместно с линейными руководителями);
- планированию и анализу показателей по труду, расходов на персонал (совместно с отделом организации труда и зарплаты);
- изучению рынков трудовых ресурсов, а также внутренних источников развития кадрового потенциала;
- обеспечению социально-психологических условий взаимодействия подразделений, взаимоотношений в коллективе, предотвращения конфликтов, удовлетворения трудом и его оплатой. Все большее значение придается стилю работы сотрудников кадровых служб.
Структура важнейших участков работы сотрудников отдела кадров выглядит так:
- Делопроизводство - 20 %
- Развитие персонала - 30 %
- Планирование, маркетинг персонала - 15 %
-Решение вопросов зарплаты, социальных проблем - 10 %
Консультации - 10 %
-Решение текущих проблем - 15%.
По оценкам специалистов, процент работников кадровых служб от общего числа работающих в организации для различных стран выглядит следующим образом:
Беларусь - 0,4—0,6 %
СССР (80-е г.г.) - 0,3 — 0,8 %
Германия - 0,65—0,8 %
США - 1 - 1,1 %
Франция - 0,75 %
Япония - 2,7
Относительный рост численности сотрудников кадровых служб зарубежных предприятий наблюдается с конца 80-х гг. и наиболее характерен для крупных транснациональных корпораций, где число работников служб управления персоналом нередко значительно превышает 100 человек, включая занятых организацией технической подготовки и повышением квалификации персонала.
Но основными в развитии и эффективном использовании кадрового потенциала служб управления персоналом стали два направления:
- развитие информационных технологий и автоматизация работы на основе современной компьютерной техники;
- развитие инфраструктуры управления персоналом на основе его децентрализации через взаимодействие с руководителями подразделений, а также благодаря использованию внешних организаций и консультантов по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб, оценке персонала управления, социологическим исследованиям, характеристикам трудовых коллективов и стилю лидерства.
Приглашение внешних консультантов для подготовки проектов решений по кадровому регулированию является устоявшейся практикой и положительным опытом работы многих зарубежных фирм. Однако основное внимание здесь уделяется комплектации служб управления персоналом профессионалами.
Европейская ассоциация директоров отделов кадров предложила модель руководителя кадровой службы, которая включает следующие качества:
- пунктуальность и методичность, динамичность и настойчивость;
- общительность и умение убеждать;
- справедливость и строгость;
- доступность и широкая образованность;
- умение слушать и внушать доверие;
- способность к размышлению, интуиция, гуманность.
Кроме того, руководитель должен быть дипломатом, психологом, советчиком.