Потбор и прием на работу персонала.

Сегодня решающими предпосылками и "фактора­ми" успеха или развития предприятия считаются люди.

Неверные решения при принятии на работу новых сотрудников могут вызвать ряд проблем, поскольку подбор и выбор персонала имеют большое значение.

Задачей привлечения персонала является обеспечение покрытия чистой потребности в персонале в качественном и количественном отношении с учётом места и времени, а также эффективное соединение характера решаемых предприятием задач с человеческой природой работников, выполняющих эту задачу.

Хотя многие менеджеры при приёме на работу ориентируются прежде всего на то, где раньше работал человек, получая эту информацию зачастую из личной беседы или трудовой книжки,

существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике.

Они включают два различных вида деятельности : набор и отбор персонала.

Прежде чем организация предложит кому-либо работу , она должна найти тех людей . которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники.

Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.

Системы подбора персонала в различных странах имеют свои особенности.

Например, японские схемы служебной карьеры включают испытательный срок, подготовку к основной службе, ротацию.

За испытательный срок (максимум 3 года) путем сдачи экзамена устанавливается реальная ценность диплома; специа­лист проходит курс ориентации в делах корпорации и проверку на лояльность.

После испытательного срока происходит зачисление на рабо­ту и в течение 2—3, а в некоторых фирмах в течение 8—10 лет происходят ротация, стажировки, заграничные командировки, да­ются все более сложные задания.

К 30— 36 годам специалист уже известен фирме и она может регулировать его карьеру. Кроме того, в Японии делают акцент на качестве общего обра­зования и личном потенциале. Объясняется это тем, что японский служащий принимается, как правило, на очень длительный срок и вначале на рядовую должность. Отбор в средние и высшие звенья управления происходит из числа работников самой фирмы.

Методика подбора кадров на американскихфирмах отличает­ся тем, что здесь больше внимания обращают на специальные зна­ния и опыт, которые необходимы для ускоренного вхождения в должность.

В США же не существует различий между внутренними и внешни­ми источниками, а ошибки кадровой работы оперативно исправ­ляются при помощи увольнений и замещений.

Каждый приём работника на работу влечёт за собой большие затраты для организации, ошибки при приёме увеличиваются многократно. По оценкам экспертов США , в 2007 году отбор менеджера высшего звена стоил компании в среднем 32 тыс.$, инженера 8 тыс., бухгалтера 10 тыс., секретаря 2 тыс.$ .