Организация — это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.
Группа будет считаться организацией, если в нее входят хотя бы два человека, у которых есть общая цель и они намеренно работают вместе, чтобы ее достигнуть.
Основной внутренней целью любой организации является получение прибыли, а внешняя цель организации выражается в ее миссии. Под миссией принято понимать те задачи, которые организация берется в обществе решать.
Конечная желаемая цель организации будет достигнута лишь в том случае, если все промежуточные цели удастся реализовать. Только если каждое подразделение выполнит поставленные перед ним задачи, организация имеет возможность достичь запланированного ранее. Такая соподчиненность целей и образует «дерево целей».
Чем крупнее организация, тем в большей степени она нуждается в разделении труда. Разделение труда позволяет за каждым работником закрепить те задачи, которые должны быть им разрешены. Таким образом, каждый работник несет ответственность за выполнение своих функций.
Разделение труда может быть горизонтальным и вертикальным. Организации осуществляют четкое горизонтальное разделение труда за счет образования подразделений, выполняющих специфические функции, например: производство, финансы, маркетинг.
Вертикальное разделение труда существует, так как необходимо координирование деятельности организации на каждом уровне. Выделяют менеджеров нижнего, среднего и высшего звена.
Менеджер низшего звена часто отвечает за непосредственное использование выделенных ему ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра.
Менеджер среднего звена занимается координированием деятельности внутри организации, согласованием усилий различных подразделений (начальник отдела, заведующий отделением поликлиники).
Менеджера высшего звена в большей степени беспокоят вопросы долгосрочного планирования, взаимодействия организации с внешней средой (руководитель организации, главный врач поликлиники, ректор вуза).
Чем выше уровень управления, тем больше объем ответственности. Если бригадир несет ответственность за использование сырья в своей смене, то руководитель организации отвечает за своевременность работы всех подразделений. В некоторых случаях полезно передавать часть полномочий подчиненному.
Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение заданий. Передача полномочий подчиненному на определенный срок называется делегированием.
При делегировании полномочий ответственность не снимается, а значит, полномочия могут быть переданы лишь человеку, способному их осуществлять.
Делегирование полезно, так как позволяет:
■ избавиться руководителю от рутинных дел и обратить больше внимания на другие вопросы;
■ повысить самооценку работника;
■ мотивировать работников;
■ повысить профессиональные навыки работника. При делегировании полномочий важно, чтобы подчиненный имел возможность обратиться к руководителю за консультацией в случае необходимости. В противном случае подчиненный может испытывать страх и всячески препятствовать делегированию. Работнику необходимо обеспечить доступ к необходимой информации. Время выполнения работы должно быть достаточным.
В то же время существует ряд полномочий, которые не могут быть делегированы:
■ определение основных направлений развития организации;
■ принятия решения о ликвидации предприятия или открытия нового филиала;
■ увольнение сотрудников;
■ утверждение документов, издание приказов. Любой организацией необходимо управлять. Организация добивается успеха, если она достигла своих дел ей.
Стиль руководства — это наиболее привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным.
В чистом виде наблюдать какой-то определенный стиль руководства практически невозможно. Хотя тяготение к какому-то стилю всегда существует.
Итак, для авторитарного стиля руководства характерна высокая степень единоличной власти руководителя. Подчиненные получают лишь минимум информации, так как руководитель изначально не доверяет им, не нуждается в инициативных работниках. Лучший подчиненный — работник-исполнитель. Позиция руководителя находится над группой.
При демократическом управлении работники участвуют в управлении организацией, приветствуется их инициатива, рациональные предложения. В целом создаются условия для проявления самостоятельности подчиненных, их самовыражения. Позиция руководителя — внутри группы.
Позиция руководителя при либеральном стиле руководства — вне организации. Такое руководство основывается на предоставлении подчиненным полной свободы при принятии решений, отсутствии контроля над их деятельностью.
Однако наиболее эффективным является адаптивное руководство, то есть сочетание различных стилей руководства. Это объясняется тем, что выбор того или иного стиля руководства зависит от конкретной ситуации, в которой оказался руководитель.
Итак, выбор стиля руководства может зависеть от:
■ характера деятельности предприятия;
■ масштабов предприятия;
■ уровня зрелости подчиненных;
■ стабильности состояния предприятия;
■ особенностей характера руководителя;
■ сложности и стратегической значимости решаемой задачи.
Любой стиль руководства вбирает в себя отношения власти. Без власти нет организации и нет порядка. Работник подчиняется власти руководителя, так как у него есть определенные потребности. Рассмотрим формы власти.
1. Власть, основанная на принуждении. Подчиненный убежден в том, что руководитель может помешать удовлетворению какой-либо его потребности.
2. Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его потребности.
3. Традиционная власть. Подчиненный выполняет распоряжения руководителя потому, что он руководитель.
4. Экспертная власть. Подчиненный убежден, что знания, связи руководителя позволят ему удовлетворить его потребность.
5. Эталонная власть. Подчиненный выполняет распоряжения руководителя, так как желает ему подражать походить на него, одобряет его действия.
В своей деятельности руководители прибегают к использованию различных форм власти. Постоянное использование лишь одной может привести к дисбалансу власти.
Власть — двусторонний процесс. С одной стороны, это власть руководителя над подчиненными, а с другой стороны — это власть подчиненных над руководителем. Если власть руководителя держится лишь на страхе и принуждении, то желающий уволиться подчиненный не станет выполнять распоряжения, так как уже не дорожит своим рабочим местом. Угроза наказания, взыскания приведет не к исчезновению ошибок в работе, а к их укрытию от руководителя. Своевременно не устраненная ошибка может привести к более серьезной проблеме. Оптимальным является вариант, когда менеджер использует адаптивное руководство.
Мотивация — это процесс побуждения себя и других к достижению целей предприятия. Работники предприятия должны не просто работать, а качественно работать. Для этого менеджер использует различные стимулы, как материальные, так и моральные. Но как определить, чем можно заинтересовать сотрудника?
Приведу основные теории мотивации, отвечающие на этот вопрос.
Теория потребностей. А. Маслоу выделял пять основных потребностей, которые испытывают люди.
Для людей, испытывающих физиологические потребности, стимулом к более эффективной работе являются деньги. Например, премия, персональная надбавка, повышение заработной платы.
Работники, испытывающие потребности в безопасности, наиболее обеспокоены сохранностью имеющихся у них сбережений, будущем пенсионном обеспечении и его размере.
Социальные потребности — потребность быть принятым в коллективе, получать поддержку.
Потребность в признании характерна для работников, нуждающихся в ощущении чувства собственной значимости, нужности, престижа, уважения в коллективе.
Потребность в самовыражении — стремление раскрыть свои способности, повысить свой профессиональный уровень.
А. Маслоу отнес потребность физиологическую и потребность в безопасности к потребностям первого порядка, а три остальные — к потребностям второго порядка. Обычно потребности второго порядка наступают в том случае, когда потребности первого порядка хотя бы частично удовлетворены. Степень удовлетворения первичных потребностей определяется каждым самостоятельно, поэтому некоторые люди могут прожить жизнь и не испытывать потребностей второго порядка. А. Маслоу считал, что работник может испытывать все пять потребностей одновременно, но какая-то одна при этом будет наиболее для него значима.
Г. Герцберг во второй половине XX в. разработал двухфакторную теорию мотивации:
■ гигиенические факторы, внешние по отношению к работе (размер заработной платы, удаленность от дома);
■ факторы мотивации, внутренние по отношению к работе (содержание работы, возможность профессионального роста).
Сами по себе гигиенические факторы не являются мотиваторами. Они лишь не дают возникнуть чувству неудовлетворенности. Неудовлетворенность многими критериями способна привести к некачественной работе, увольнению работника.
В то же время мотивация не всегда сводится к потребностям работника. Человек в определенных ситуациях склонен оценивать собственные возможности, ресурсы, которыми он обладает. Теория трех ожиданийявляется тому примером:
■/работник ожидает, что его усилия, затраченное время приведут к желаемым результатам;
■ ожидает, что, достигнув желаемого высокого результата, он получит вознаграждение;
■ ожидает, что вознаграждение будет для него действительно ценным.
Если уверенность хотя бы в одном из ожиданий слабеет, то и стимул к работе будет невысок.
Теория справедливостипредполагает, что работнику свойственно соизмерять собственный вклад, результаты работы и размер заработной платы с вкладом, результатами работы и размером заработной платы другого работника, выполняющего аналогичную работу.
Контроль— это процесс установления отклонений от предусмотренных величин и действий в целях избежания более серьезных ошибок.
Выделяют предварительную, текущую и заключительную стадии контроля. На стадии предварительного контроля вторично прорабатываются финансовые вопросы, проверяется оборудование и его состояние.
Текущий контроль осуществляется во время технологического процесса для обеспечения бесперебойного функционирования фирмы. На заключительной стации полученные результаты сопоставляются с теми показателями, которые были запланированы.
Контроль позволяет увидеть обратную связь, отражает, насколько задача была ясна персоналу.
За стадией контроля вновь наступает стадия планирования. Полученные результаты сравнивают с запланированными, анализируют, определяют цели организации на будущее.
Основной вопрос психологии характер. заключается в побуждениях мотивациях связанных с обстоятельствами, в которых оказывается человек, особенно мотивационной сферы в деятельности управляющего либо рабочего являются:
1. Мотивация в достижении успеха (это такая стратегия поведения человека, когда он ориентирован на активность, на достижение результата, не боится ошибок, предпринимает, различные действия не боясь, риска);
2. Мотивация, избежание не удач предполагает другую особенность человека, пассивность, боязнь ошибок и не удач, избежание принятия ответственных решений и страх перед риском.
В структуре характера важное значение принадлежит эмоционально-волевой сфере. Для этого необходимо исследовать локус контроля (внутреннего и внешнего). Личность с внешним локусом контроля полагается на внешние обстоятельства, например: в случай, в судьбу, в примету, он считает, что от него нечего не зависит. Пассивен и не способен к определенному риску.
Личность с внутренним локусом контроля в своей деятельности, в том числе и профессиональной, полагается на свои силы, на самого себя, знания, умения, навыки, предъявляя к себе жесткие требования и владея всеми механизмами саморегуляции и рефлексивным мышлением.