Участники реинжиниринговой деятельности и их функции. Первое место занимает лидер проекта реинжиниринга - один из высших менеджеров фирмы, который возглавляет реинжиниринговую деятельность.
Помимо организационных обязанностей, он отвечает за идеологическое обоснование проекта реинжиниринга, создание общего духа новаторства, энтузиазма и ответственности.
Лидер должен обладать высокой внутренней энергией. Второй участник - управляющий комитет, состоящий из членов высшего руководства фирмы, лидера реинжиниринга, менеджеров процессов.
Осуществляет функции наблюдения, согласования целей и стратегии реинжиниринга, согласования интересов различных рабочих команд и решения конфликтных ситуаций между ними. В случае отсутствия комитета его функции выполняет лидер реинжиниринга.
Особое место занимает менеджер, осуществляющий оперативное руководство реинжинирингом бизнеса в целом. Часто он выполняет формальную роль помощника лидера реинжиниринга. Функции, им выполняемые разработка методик и инструментов реинжиниринга, обучение и координация владельцев процессов, помощь в организации рабочих команд.
Заметим, что менеджеры процессов - руководители, каждый из которых ответственен за обновление отдельного делового процесса. Если в организации не определены процессы как таковые, в этом качестве выступают функциональные менеджеры. Менеджер формирует команду для перестройки данного процесса и обеспечивает условия для ее работы. Также он осуществляет функции наблюдения и контроля.
Таким образом, менеджер процесса является своеобразным заказчиком реинжиниринга данного процесса. Рабочая команда реинжиниринга - группа работников фирмы методисты, администраторы, сотрудники по обеспечению качества изделий, документирования, координации, а также внешние участники консультанты, разработчики. Все они и осуществляют непосредственную работу по реинжинирингу конкретного процесса. Быстро изменяющееся окружение может свести на нет усилия по постепенному совершенствованию бизнес-процессов, ведущему всего лишь к незначительным улучшениям.
К тому же такое совершенствование может оказаться чересчур медленным и запоздалым. Поэтому один из решающих факторов успеха реинжиниринга - стремительность его претворения в жизнь. Поскольку реинжиниринг предполагает коренную ломку устоявшихся управленческих функций и характера выполняемых менеджерами работ, инициировать и возглавить этот процесс должно высшее руководство компании, а ее лидер должен стать фанатиком реинжиниринга.
А фанатик, по определению выдающегося британского политического и государственного деятеля Уинстона Черчилля это человек, который не может менять свое мнение и не хочет менять тему обсуждения. Не менее важным фактором успеха или провала реинжиниринга следует считать настроенность персонала на решительную и быструю перестройку не только и не столько организационной структуры корпорации, но и самое главное и, пожалуй, самое трудное - на коренное изменение самого характера работы каждого сотрудника и его рабочего окружения готовность и умение выполнять расширенный круг работ, нести ответственность не только за свои собственные действия, но и за результаты командной работы. Формирование команд, осуществляющих реинжиниринг бизнес-процессов, требует значительных инвестиций, необходимых для проведения первоначального анализа бизнес-процессов, их перепроектирования и последующего внедрения в практику функционирования организации.
Согласно Дж. Моргану, реинжиниринг подразумевает превращение организаций в машины. Хотя в некотором смысле такая метафора и подразумевает зависимость корпорации от внутренних и внешних акционеров, требующих такого изменения ее планов, которое обеспечивало бы успех в бизнесе, на самом деле она образно выражает подчиненность чувств и дел, забот и тревог, стремлений и амбиций сотрудников стратегическим целям корпорации даже тогда, когда они наиболее уязвимы и ранимы и, как это ни парадоксально, в то же время наиболее сильны и дееспособны.
Лидерство проявляет свою мощь и действенность только лишь благодаря способности мотивировать сотрудников к изменению своего индивидуального и коллективного поведения в желательном для успеха направлении.
Если менеджер фактически обладает небольшой властью, то зачастую и его подчиненные недостаточно инициативны. Сила власти лидера проявляется и подтверждается самостоятельными и инициативными действиями подчиненных. Явная девальвация индивидуального вклада каждого сотрудника в общее дело несовместима с успешным реинжинирингом бизнес-процессов и радикальными организационными изменениями.
Реинжиниринг бизнес-процессов требует от руководства формирования и распространения разделяемого всеми сотрудниками единого понимания предпочтительного будущего организации и своего вклада в его достижение, создания окружающей среды и инфраструктуры, которые бы активно способствовали обучению персонала и его профессиональному росту, и предоставляли сотрудникам возможность руководствоваться в процессе принятия решений не установленными раз и навсегда незыблемыми нормами часто - в результате психологической обработки, а творческим воображением, фантазией, изобретательностью и находчивостью.
Вклад руководстваГруппы по реинжинирингу, получившие поддержку высшего руководства когда инициатива шла сверху вниз, имели больше шансов успешно справиться с проектом по реинжинирингу бизнес-процессов. В исследовании ProSci приняли участие 248 компаний, которые выделили важнейшие виды поддержки, которую может оказать руководство предприятия демонстрировать приверженность делу участвовать в главных мероприятиях проекта регулярно интересоваться ходом проекта и следить за успехами постоянно разъяснять всему персоналу необходимость перемен и значение ожидаемых результатов обеспечивать оперативный анализ в решающих ситуациях доводить до руководителей и сотрудников их роль в процессе обеспечить команде необходимые ресурсы по возможности освободить участников команды от других обязанностей предоставить рабочей группе нужное помещение и оборудование подготовить старт-площадку для реинжиниринга, обозначив основные бизнес-процессы и определив объем и цели проекта обеспечить соответствующее финансирование дать возможность команде пройти учебный курс по реинжинирингу разрешить командировки для обмена опытом и исследований привлекать при необходимости внешних экспертов и консультантов брать на себя риск, подвергая сомнению, существующие установки и процессы принимать новые стандарты и поощрять в остальных открытость и новаторство они руководство мыслили смело и требовали того же от сотрудников . 10 основных ошибок руководстваСреди самых больших ошибок руководителей были названы следующие не сумели оказать видимой поддержки, распределить роли в преобразованиях и доказать их важность другим руководителям не нашли времени вникнуть в существующие бизнес-процессы и понять, как работает реинжиниринг тянули с принятием решений, снижая энтузиазм работников и тормозя развитие не участвовали в проекте напрямую и не работали активно с командой не сумели эффективно руководить переменами в организации и предвидеть влияние реинжиниринга на сотрудников недооценили время и ресурсы, необходимые для реинжиниринга или снимали ресурсы с проекта отказывались руководить проектом, передоверяя его другому руководителю не сумели довести до сотрудников и остального руководства причины перемен и ожидаемые результаты меняли курс проекта на полпути не обозначили ясных границ и целей проекта. 2.2.