Если вам лично еще не доводилось пользоваться услугами Geek Squad, вспомните фильмы Охотники за Привидениями, Ghostbusters, Люди в Черном и Сети Зла. У каждого сотрудника Geek Squad есть личный знак и специальная униформа - черные штаны, белые рубашки, черные галстуки, белые носки и лакированные черные туфли. Должности сотрудников носят оригинальные названия - Контролер Миссии, Специальный Агент; у самых крутых технических специалистов должность называется Агент по Тайным Операциям. В довершение ко всему агенты Geek Squad выезжают на задание к клиентам в автомобилях Volkswagen Beetle, раскрашенных в черный и белый цвета.
*
Чтобы получить представление о том, как они выглядят, посмотрите хотя бы часть из 1,200 фотографий Geek Squad, размещенных на flickr (flickr.com/groups/geeksquad).
Внешний вид, необычные автомобили, названия должностей в духе Джеймса Бонда - все это не только создает ощущение разнообразия и участия в празднике, хотя сама по себе работа является достаточно банальной. "Сотрудники идентифицируют себя с брендом", говорит Стивенс. "Они выезжают на "оперативные задания" по пять раз в день, они управляют необычными автомобилями, у каждого из них есть личный значок - но, разумеется, все это выглядело бы жалким и печальным, если бы мы не приносили прибыль и не делали свою работу по-настоящему хорошо", продолжает он. "Агенты ходят в своей униформе повсюду, даже в магазин, и, разумеется, к ним постоянно подходят люди и задают свои вопросы".
*
Geek Squad делает правильно много вещей. Брэнд, системы, бизнес-модель и связь с Best Buy - все это является частью плана Стивенса по мировому доминированию в области компьютерных услуг - плана, который он не очень-то и скрывает. Возьмем, к примеру, приобретение компании со стороны Best Buy. Потенциал для синергии был очевидным. У большинства игроков компьютерной индустрии сервисная часть находится не на высоте. Многие клиенты проводят часы, пытаясь связаться то с одним, то с другим колл-центром. И если бы Best Buy удалось превратить сервисную часть в прибыльную и растущую часть бизнеса, то это порадовало бы не только ее клиентов, которые могли бы рассчитывать на быстрый и надежный сервис), но и акционеров - за счет увеличения оборота и чистой прибыли. Разумеется, у Стивенса были на руках все карты для того, чтобы получить доступ к стартовой площадке для развития своего бизнеса в других масштабах. Фактически, отклик клиентов на предложение был столь велик, что подразделения Geek Squad находятся в настоящее время почти в каждой точке Best Buy в США и Канаде.
*
Если говорить о системах, то Стивенс в девяностых годах сам писал программы для контроля и администрирования работ, чтобы сэкономить деньги на разработке. Однако такой тяжелый труд привел со временем к создании организации, работающей подобно хорошо смазанному механизму, способному оказать вам содействие - дома, в магазине, по телефону или через Интернет. Большая часть разработанных Стивенсом программ используется до сих пор. "Чтобы ее сделать, нам потребовалось тринадцать тысяч долларов", говорит Стивенс, "я даже не буду говорить вам, сколько денег потратила Best Buy, пытаясь ее заменить на что-то другое". В итоге компания решила не заменять программы Стивенса, а, наоборот, максимально расширить географию их применения. Бизнес-модель Geek Squad уникальна по нескольким причинам. Наиболее важным для клиентов является то, что компания взимает за услуги фиксированную плату, в то время, как основная доля ее конкурентов выставляют оплату за каждый час работы. Клиентам не приходится лихорадочно рассчитывать, сколько же они заплатят за услуги компании в текущем месяце. Фиксированная ставка означает, что иногда клиенты платят больше (например, конфигурация широкополосного доступа у вас дома обойдется в 159 долларов, а удаление spyware (программ несанкционированного сбора информации) - в 129 долларов). "Однако люди готовы платить за то, чтобы все было просто", говорит Стивенс. В то же самое время, фиксированные ставки сокращают объем бумажной работы и снижают необходимость контроля возможных мошеннических действий со стороны персонала.
*
Как говорит Стивенс, желательность брака между двумя компаниями стала заметной для него достаточно рано. "Их клиенты уже приходили ко мне", говорит он. "А я был вынужден говорить им - миссис Джонсон, я могу починить Ваш лэптоп, и это обойдется вам в 250 долларов, однако у вас есть гарантийный талон от Best Buy". Best Buy могла бы починить лэптоп бесплатно, однако большинство клиентов были недовольны их сервисом. Стивенс говорит, что клиенты типа пресловутой миссис Джонсон вернулись бы к нему, пожаловались на то, что Best Buy сделала что-то неправильно, и что они не хотели бы ждать три недели, пока их компьютер не вернется из ремонта. -"Они с радостью платили свои 250 долларов, и через три часа получали свой отремонтированный компьютер". Взаимоотношения Best Buy и Geek Squad начались в 2000 году, после того, как Стивенс выиграл один из тендеров. Формальное приобретение в 2002 году привело к тому, что тесты на применимость метода Geek Squad были проведены в магазинах по всей стране.
*
Однако изюминкой Geek Squad являются люди и метод их совместной работы. "Мы привлекаем и удерживаем таланты - лучше, эффективнее и дольше, чем кто-либо еще, " говорит Стивенс. Частично способность Geek Squad удерживать талантливых людей связана с брендом компании и интересным для сотрудников способом организации работы - и именно это было создано Стивенсом. Частично успех зависит от достаточно традиционного "найма лучших сотрудников".
К примеру, Стивенс говорит, "мы нанимаем людей, тратящих жизнь на игры с технологиями - мы расцениваем это как форму тренинга, за которую нам не нужно платить". "Честно говоря", продолжает он, "самой эффективной формой тренинга является скидка, которую Best Buy предоставляет своим сотрудникам".
Однако, помимо бренда и толковых процедур найма, Стивенс смог включить своих сотрудников в постоянный процесс инноваций и улучшения, который мотивирует агентов на максимально хорошую работу. У Стивенса есть куча примеров инноваций в сервисе Best Buy, предложенных агентами, которые до сих пор не перестают его удивлять. Одной из самых замечательных историй является история о том, как сотрудники инстинктивно начали играть в онлайновую многопользовательскую игру для того, чтобы сохранить имеющиеся связи, в то время как компания выросла с 60 до 12,000 человек всего за три года.
Ирония здесь заключается в том, что Стивенс провел значительное время и потратил кучу сил как раз на то, чтобы создать внутреннюю вики-систему именно для таких целей - сохранить связи между агентами и собрать воедино их накопленный опыт. Однако вики раскручивалась достаточно медленно, и Стивенс был расстроен этим. Он всегда полагал, что агенты активно используют вики для общения, однако лишь немногих из них заинтересовала его идея. Предполагается, думал он, что geeks любят вики, так в чем же проблема?
*
Однажды Стивенс беседовал с заместителем директора корпорации "по вопросам контрразведки" о том, как идут дела в полях. Меня немного беспокоят ребята в Анкориджена Аляске", сказал он. "Их там около двадцати и я беспокоюсь, насколько сильно они привязаны к нашей "миссии". На это заместитель директора ответил, "Ага, ребята из Анкориджа: я и так планировал вскорости поговорить с ними".
*
Удивленный Стивенс попросил объяснений. Оказалось, что многие сотрудники, включая и самого заместителя директора, активно играют в онлайновую многопользовательскую игру Battlefield 2. "На каждом сервере могут одновременно сражаться друг с другом в виртуальном пространстве 128 человек, " сказал Стивенсу собеседник. "У нас есть шлемы и специальное программное обеспечение, поэтому мы можем говорить друг с другом через Интернет во время прохождения миссии". Стивенс, который теперь время от времени и сам заходит в игру, говорит о том, что агенты сами начинают обсуждать рабочие вопросы во время игры. Происходит это примерно так: " когда ты бежишь вместе с остальными участниками игры к месту очередной миссии, кто-то может похвастаться "А мы сегодня выполнили месячный план по обороту". Сразу же после этого какой-то другой игрок может спросить "Слушайте, а как обнулять пароли в роутере Linksys?'"
Узнав о привычках агентов, Стивенс был в шоке. "Я просто стоял на месте в коридоре и повторял "О, Господи". Я часами сидел и придумывал различные приколы для того, чтобы их завлечь, и не замечал того, что они уже делают. Пока я по уши погружался в подготовку к открытию собственного вики компании, агенты уже смогли самоорганизоваться, причем использовали для этого уже существующий, самый эффективный и результативный инструмент".
По данным Стивенса, сейчас в игру могут одновременно играть до 384 коллег. "Они болтают друг с другом, иногда обсуждают рабочие вопросы или технические хитрости", говорит он. Агентам Geek Squad удалось неофициальным образом добавить в компанию еще один инструмент для сотрудничества.
Стивенс полагал, что этот опыт полностью изменил его способ мышления. "Вместо того, чтобы предложить повестку дня", говорит он, "Я пытаюсь понять, какие вопросы считают важными мои сотрудники, и как я могу им в этом помочь". Стивенс иногда считает, что можно было бы создать на базе Battlefield 2 собственную видеоигру для Geek Squad, которая могла бы использоваться для найма новых сотрудников и тренинга существующих.
*
Мы много раз беседовали со Стивенсом, и у него было, что нам рассказать - каждая последующая история была интереснее предыдущей. Оказалось, например, что для агентов Geek Squad коммуникации по принципу "снизу вверх" были только началом. Далее пришла очередь развития продукта - агенты использовали свое доскональное знание клиентов и технологий при создании продуктов для Best Buy, которые впоследствии были высоко отмечены различными наградами.
*
Все началось, когда Best Buy приняла решение о выпуске в Китае новой линейки продуктов под собственным брэндом. Они спросили у Стивенса, мог ли бы он разрешить разместить логотип Geek Squad на некоторых устройствах. Стивенс согласился, но при одном условии: продукция Best Buy должна была соответствовать некоторым критериям качества. Это чем-то напоминало требования, которые выдвигают в аналогичных ситуациях бренды Martha Stewart или Ralph Lauren. Однако, помимо этого, Стивенс настоял, что дизайн продуктов должен был быть сделан агентами Geek Squad. Ни один продукт с логотипом Geek Squad не мог быть выпущен без одобрения агентов.
*
Best Buy согласилась, вероятно, подумав при этом, что Стивенс не в себе. Он приказал разработчикам продукта не беспокоить нанятых дизайнеров. "Я хочу, чтобы вместо них вы наняли инженеров, способных переработать дизайны, созданные моими агентами, " заявил он. Стивенс призвал агентов размещать эскизы на корпоративной вики. Сотни представили свои эскизы, а еще больше агентов провели кучу времени за их изучением и высказываем мнения о том или ином дизайне. "Агенты любят находить скрытее дефекты, они любят критиковать, подначивать и переворачивать идеи с ног на голову, " сказал Стивенс.
Через два месяца агенты смогли создать уникальный и прагматичный флэш-носитель, который является в наши дни почти эталонным на рынке. Агенты предложили несколько умных идей. Конструкция носителя позволяла ему складываться так, что ему не была нужна крышка. Агенты знали, что клиенты часто теряют крышки, поэтому устройство без крышки было более удобным. Кроме того, они знали, что флэш-драйвы редко вешают на кольцо с ключами - не потому, что это неудобно, а потому что существовавшие конструкции не были для этого предназначены. В конструкцию были внесены изменения, позволявшие легко прицепить драйв к кольцу для ключей. Дизайн оказался хорошим насколько, что в июне 2006 года Geek Squad получила престижную немецкую награду в области дизайна. "Когда награду за дизайн вам дают немцы, это дорогого стоит - значит, это действительно хорошая вещь", сказал Стивенс.
Кроме того, агенты Geek Squad предложили идеи для нескольких удачных PR-проектов компании. Как вспоминает Стивенс, агенты предположили, что за несколько недель до начала показа очередного эпизода "Звездных Войн" в кинотеатрах, бизнес должен пойти вверх. Почему, удивился Стивенс. Потому, объяснили агенты, что скорее всего, компьютерщики компаний-клиентов будут ночами простаивать в очередях за билетами на премьеру. Так как они проведут всю ночь на ногах, то на следующий день не выйдут на работу, сказавшись больными. А если во время их отсутствия на их работе случатся проблемы, то для их решения клиенты станут звонить Geek Squad!
*
Стивенс подумал, что это крайне занимательно (слушая его, мы думали так же). Однако у агентов было припасено кое-что еще. Они предложили компании выложить на сайт сфабрикованные объяснительные, которые корпоративные компьютерщики могли бы загрузить с сайта за месяц до события. Придуманная болезнь, от которой якобы должны были страдать компьютерщики, получила название "prequelitis," которое агенты зарегистрировали как торговую марку.
*
Следующим шагом Geek Squad разослала пресс-релиз, предсказывавший эпидемию "prequelitis". Согласно пресс-релизу, работники индустрии информационных технологий и студенты будут в массовом порядке сообщать о своем заболевании 28 марта (то есть, на следующий день после выхода в свет новой серии "Звездных Войн"). Одновременно с этим, компания разместила на своем веб-сайте формат объяснительных записок для оправдания отсутствия на работе. Объяснительные были загружены свыше восемьсот тысяч раз, а на следующий день после премьеры Стивенс был приглашен на передачу Today Show. Стивенс называет случившееся "самым низкозатратным проектом" и всячески превозносит тот факт, что идея родилась у самой команды.
*
"Разумеется, есть определенная ценность этого с точки зрения PR ", говорит Стивенс, "однако настоящая ценность здесь - в ощущении гордости, идентификации с командой и осмысленности работы - именно такие шаги позволяют создать эти ощущения у команды Geek. Это пример нового, более глубокого уровня самопознания и понимания того, насколько велика может быть сила группы", говорит он. Стивенс предупреждает, однако, что идентификация с группой и осознания цели не возникает одномоментно: "Нам потребовались годы, чтобы создать эту культуру: за один год это не вырастить".
Теперь "культура агентов" уже твердо укоренилась в компании, и Стивенс отказывается говорить о том, в каком направлении она будет развиваться, возможно, потому, что не знает этого сам. Тем не менее, ясно одно. Когда речь идет об дирижировании или координации сотрудничества между сотрудниками, у Стивенса появилось новое правило: Сначала наблюдать, только потом внедрять. "Я до смерти боюсь того, потеряю время и энергию на то, чтобы заставить людей делать что-то, чего они делать на самом деле не хотят. Поэтому, в следующий раз, перед тем, как вкладывать деньги во что-то, что кажется мне интересным для развития команды, я сначала посмотрю на то, как агенты Geek Squad уже организуют свою деятельность сейчас-вполне вероятно, что они уже нашли более эффективный способ".
*
Что касается перспектив деятельности Geek Squad в структуре Best Buy, Стивенс сохраняет оптимизм. "До тех пор, пока есть инновации", говорит он, "будет сохраняться и хаос в головах потребителей".
*