Успехи Geek Squad показывают нам, насколько ценно привносить в существующую культуру работ готовность к новым технологиям, креативность, способность к социальной адаптации, удовольствие и разнообразие. Но насколько новыми на самом деле являются эти идеи организации рабочего места в стиле вики?
Давно известно, что организационная бюрократия препятствует инновациям, гибкости и успеху. Если бы у вас была возможность зайти в типичный офис сто лет назад, то вы бы увидели длинные ряды столов, выстроенных в четком, почти армейском порядке, за которыми сидели бы машинистки, занятые упорной работой с девяти утра до пяти вечера - вся структура была выстроена во многом в соответствии с этосом, заимствованным у военных структур, работавших по принципу "приказ-контроль исполнения".
*
На протяжении последних пятидесяти лет появилось некоторое количество успешных теорий, пытавшихся объяснить потенциал человеческого капитала и побудить к его освобождению. Большинство теорий основывалось на предположении, что способ работы организаций может быть изменен с помощью компьютеров. В 1962 году Дуглас Энгельбарт (Douglas Engelbart) написал необычную работу под названием "Augmenting Human Intellect: A Conceptual Framework," в которой объяснил, какие образом электронные рабочие станции моли бы организовывать мышление и способности к коммуникации тех, кого он сам называл "knowledge workers" (работниками в области знаний). В восьмидесятых популярностью пользовались идеи командной работы, а в девяностые - идеи сетей и наделения сотрудников дополнительными полномочиями. Но что изменилось на самом деле?
*
Новый тип организации имел много разных имен. Питер Дракер называл его "сетевой организацией" (Harvard Business Review, январь-февраль 1988 г.). Он говорил о менеджерах среднего звена как "катализаторах слабых сигналов, позволяющих организовать коммуникацию в компании, не базирующейся на информационном обмене". Питер Сенге использовал понятие "обучающихся организаций" (The Fifth Discipline, New York: Doubleday, 1990), а Питер Кин - "организацией, основанной на связях" (Shaping the Future: Business Design Through Information Technology, Cambridge, Mass.: Harvard Business School Press, 1991). Том Питерс применяет понятие "сумасшедшей организации" (The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations, New York: Vintage Books, 1994), а Д.Куинн Миллз - "кластерная организация" (Rebirth of the Corporation, New York: John Wiley and Sons, 1991). Чарльз Сэвидж называл это "человеческими сетями" (5th Generation Management: Integrating Enterprises Through Human Networking, Burlington, Mass.: Digital Press, 1990), Джеймс Брайан Куинн - "смышленым предприятием" (Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry, New York: Free Press, 1992). Мы были бы крайне нерадивыми исследователями, если бы не упомянули книг и работ Дэвида Тепскотта, посвященных изучению сетей между предприятиями - вопросом, которым он занимается с 1982 года.
*
Практика показала, что корпорациям удалось наладить сети со своими деловыми партнерами на основе информационных технологий. Это является большим шагом вперед, однако пока не привело к существенным изменениям во внутренней структуре и принципах управления организациями. Джефф Пфеффер (Jeff Pfeffer) из Stanford's Graduate School of Business говорит, "На протяжении пятидесяти лет высказывались различные предположения о том, как развитие компьютерных технологий изменит принципы организации рабочего места- распределение информации должно было сократить количеств уровней организации и децентрализовать структуру их управления. Однако, за исключением небольшого количества компаний, этого не произошло". Как он полагает, "Традиционные иерархии сохранились. Начальники хотят оставаться начальниками. Командно-контрольная система живет и хорошо себя чувствует". По мнению Пфеффера, именно это частично объясняет, почему так много людей негативно относятся к месту своей работы.
*
Однако, новая бизнес-среда, Net Generation и развитие новой Сети постепенно начинают изменять сложившуюся картину. Большинство крупных организаций в настоящее время географически разделены. Это заставляет людей работать вместе и общаться, несмотря на большие расстояния между ними. Сетевые технологии позволяют компаниям проводить совместные, но децентрализованные операции путем связывания сотрудников в виртуальные команды и сообщества.
Конкурентное давление заставляет компании становиться более гибкими и сфокусированными на потребителе, а также использовать более динамичнее конкурентные стратегии. Это означает, что компании становятся менее иерархичными с точки зрения структуры и полномочий в принятии решений. С другой стороны, это означает, что они вряд ли смогут обеспечивать сотрудникам пожизненный наем и защищенность, напротив, для достижения конкурентных преимуществ от компаний требуется постоянная реорганизация.
В то же самое время меняется и сама природа работы. Работа становится более сложной, в большей степени завязанной на команды и сотрудничество. Работа в больше степени, чем раньше, зависит от социальных навыков, технологической грамотности, мобильности. Она меньше зависит от географии и больше - от давления времени. Многие сотрудники уже сейчас имеют право выбирать, как и где они хотят работать. Все больше компаний децентрализуют процесс принятия решений , выстраивая все больше горизонтальных связей, и внедряя новые технологии, позволяющие сотрудникам легко и открыто общаться как со своими коллегами, так и с людьми вне компании.
Постоянный приток новых технологий стал основным источником изменений способа нашей работы. Для поколения X и предшествовавших ему, самые значительные изменения произошли после слияния технологий офисных телефонных узлов и компьютерных сетей. Электронная почта позволила сотрудникам делиться информацией, гораздо более эффективно, чем это делалось при помощи обмена меморандумами на бумаге. Технологии "клиент-сервер" предоставили сотрудникам доступ к корпоративным данным, которые являлись традиционным объектом ревностной защиты со стороны руководства. Мобильные телефоны и устройства BlackBerry позволили персоналу общаться на ходу и проводить больше времени вне стен офиса.
И наконец, молодое поколение сотрудников активно применяет новые веб-технологии, которые часто пугают представителей старшего поколения,, однако обещают реальные преимущества тем компаниям, которые смогут адаптировать к ним свой стиль работы. Инструменты наподобие блогов, вики, чатов, пиринговых сетей и личных подкастов вручают каждому сотруднику беспрецедентную силу, позволяющую им более продуктивно общаться и сотрудничать. Это, в свою очередь, создает предпосылки для новой революции в сфере рабочего общения, отныне возможного на качественно другом уровне.
*
За последние три года эти инструменты массового сотрудничества набрали должную зрелость и позволяют сотрудникам компаний общаться с большим количеством людей, в большем количестве регионов мира. Такое общение позволяет делать больше, с меньшим напряжением. Оно гораздо интереснее и приятнее, чем любая технология прошлого. Сотрудники могут общаться на глобальном уровне - они выходят за пределы своей организации и могут общаться напрямую с клиентами, партнерами, поставщиками и другими участниками процесса, создающими ценность для экосистемы их фирмы. Более того, открытость этих инструментов означает, что такая инфраструктура общения становится доступна гораздо большему количеству людей и компаний - получить доступ к этим инструментам настолько просто, что у компаний практически нет технологических причин для того, чтобы их не использовать.
Плеснем еще немного бензина в огонь и вспомним о том, что к работе приступает новое поколение, которое не может представить себе мир без Google или мобильных Это Сетевое Поколение знакомо с подобными изобретениями с момента рождения, в отличие от прежних поколений, которым приходится адаптировать или учиться работе с системами мгновенных сообщений или iPod. С детства привыкнув к системам мгновенных сообщений, чатам, плей-листам, файлообменным сетям и многопользовательским онлайновым играм, это поколение, безусловно, принесет на работу новый этос, построенный на сотрудничестве. Совместная работа и обмен знаниями, невзирая на организационные границы-отчасти напоминающий обмен песнями и видео через Интернет-будет являться нормальной чертой завтрашнего работника.
*
Эти представители Сетевого Поколения не только принимают с большим энтузиазмом технологические новинки. Он вполне комфортно чувствуют себя в обстановке постоянных технологических изменений и достаточно оптимистичны относительно роли, которую будут играть технологии для улучшения нашего мира. Недавнее исследование американских тинейджеров, проведенное Мичиганским Технологическим Институтом, показало, что существенная часть аудитории верит в то, что таких вещи, как автомобили с бензиновыми двигателями, стационарные телефонные аппараты, компакт-диски и стационарные компьютеры выйдут из повседневного обихода не позднее 2015 года. Более восьмидесяти процентов из них верит в то, что еще при их жизни технологии позволят решить проблемы очистки воды, голода в отдельных регионах мира, болезней, загрязнения окружающей среды и энергосбережения.
*
Разумеется, новое рабочее место - это не только вики или другие технологии (также как и технология вики - это больше, чем только Википедия). У Сетевого Поколения имеется уникальный опыт, формирующий их восприятие норм и ценностей рабочего места. Кода представителей этого поколения спрашивают о том, что какие события в мире определили их взгляды на жизнь, они вспоминают о падении Берлинской Стены, всемирной экологической конференции Rio Earth Summit и терактах 11 сентября. Все это способствует формированию иного отношения и подхода к работе, а также приводит к совершенно другим ожиданиям от потенциальных работодателей. Если прежние поколения ценили лояльность, подчиненность, защищенность и полномочия, нормы N-Gen связаны с желанием творить, быть более социально активными, удовольствием, свободой, скоростью и разнообразием. Привлечение, активное вовлечение и удержание таких сотрудников в условиях жесткой и все возрастающей конкуренции требует, чтобы компании стали понимать Сетевое Поколение и его лидеров.
*
ИННОВАЦИИ BEST BUY В СТИЛЕ "СНИЗУ ВВЕРХ"
*
После разговора с Робертом Стивенсом и его невероятного рассказа о Geek Squad мы смогли пообщаться с руководителем Best Buy Брэдом Андерсоном. Его компания с годовым оборотом в 30 миллиардов долларов вот уже десять лет правит бал на рынке розничной торговли электроникой и не похоже, что в этой картине что-то ухудшится. Нам захотелось узнать, что происходит в компании нового. Мы узнали, что Geek Squad был лишь одним из примеров инноваций на рабочем месте в Best Buy и что в компании есть много других лидеров, подобных Стивенсу, которые постоянно поднимают новые волны.
В момент нашего разговора Андерсон находился в самой гуще процесса разработки новой стратегии "клиент в центре процесса", которая должна была резко повысить прибыльность деятельности. Для этого Best Buy высчитывает, какие клиенты приносят еще больше всего денег и тщательно их сегментирует. Затем компания переоборудует свои магазины и представляет своим сотрудникам дополнительные полномочия для того, чтобы централизованно общаться с такими ключевыми клиентами, предлагая им продукты и услуги, которые заставят их истратить больше. Согласно Андерсону, ключом к успеху было присутствие в компании группы увлеченных и ориентированных на коммерческих успех торговых представителей и менеджеров во главе с Жилем Деннисом - ярким и страстным менеджером магазина, предложившим своему работодателю радикальную идею.
Деннис верил в то, что его соратники зачастую понимают покупателей Best Buy лучше, чем головной офис компании. Однако до момента появления на сцене Денниса, стратегия Андерсона в основном полагалась на маркетинговых исследователей, которые просеивали огромный объем демографических данных и сведений о продажах с целью оптимизации работы каждого отдельно взятого магазина Best Buy. Однако менеджеры магазинов и их помощники уже представляли себе привычки, желания и страхи своих потребителей гораздо лучше, чем можно было бы узнать при анализе статистики. Их представление о местной специфике могло бы помочь Best Buy в организации тонкой настройки стратегии ориентации на клиента с учетом местных демографических особенностей.
У самого Денниса было много идей относительно того, как Best Buy могла бы улучшить свою ежедневную деятельность. Но как же, думал Деннис, можно включить знания сотрудников на местах в самую сердцевину стратегии Best Buy? В большинстве компаний идее Денниса пришлось бы преодолевать многочисленные бюрократические препоны до тех пор, пока кто-нибудь их руководства не посчитал достойным для себя рассмотреть ту задачу. С 99-процентной вероятностью идея была бы предана забвению, прежде чем приблизилась к кому-либо из лиц, принимающих решения. Идея Денниса заключалась в том, чтобы создать открытый форум, в рамках которого все полевые сотрудники Best Buy могли бы общаться между собой и влиять на высшее руководство компании.
*
Скорее всего, Денниса бы учтиво поблагодарили за энтузиазм, попросили сконцентрироваться на его собственной работе и намекнули, что пока он не поднялся вверх по корпоративной лестнице, ему не стоит заниматься не свойственными ему задачами. Однако Брэд Андерсон почувствовал, что идея приносит в компанию свежий ветер - в какой-то степени идея выглядела для него откровением. Его команда делала недостаточно много для того, чтобы получить ценное и сокровенное знание, имевшееся у сотрудников Best Buy - особенно тех, кто находился на переднем крае и взаимодействовал с покупателями каждый день. "Для того, чтобы получить сокровенное знание о наших клиентах, нам нужно максимально использовать человеческий потенциал внутри нашей компании", сказал Андерсон. "Вовлечение сотрудников с переднего края в стратегию "клиент в центре процесса" было необходимым как для создания, так и для исполнения стратегии". Для исполнения нашей стратегии нам требовалось найти эффективный способ обмена информацией, оценки и практического использования знания о потребностях клиентов и способах их удовлетворения, которое ежедневно получали тысячи и тысячи наших сотрудников. Казалось, что у Жиля Денниса есть способ решения этой задачи.
*
Получив поддержку со стороны Кэла Патела (Kal Patel), исполнительного вице-президента Best Buy по вопросам стратегии, Деннис организовал встречу с несколькими руководителями компании. Изначально встреча получила название GM Forum, теперь же она называется Retail Leadership Forum. На этих встречах Деннис выступал в качестве модератора, и смог организовать совместно с некоторыми другими менеджерами магазинов коллаборативный процесс, который в настоящее время превратился в ключевой элемент процесса управления в Best Buy. Многие подразделения компании собирают самую свежую информацию о клиентах при помощи постоянного общения с помощью Retail Leadership Forum.
*
"Это казалось вполне естественным шагом для высших руководителей компании", говорил Пател, "Они могли проводить время с сотрудниками, ежедневно общающимися с клиентами. Это позволяло им корректировать как ежедневное управление компанией, так и ее стратегию". Тем не менее, Пател и другие руководители компании обнаружили, что поначалу попытка пробиться сквозь организационную иерархию не увенчалась успехом. Как замечает Пател, "Когда сотрудники живут в иерархической структуре, повсеместно присутствует страх. Люди, находящиеся на два-три уровня выше вас, сопротивляются изменениям правил. И с этим страхом никто ничего не делают. Все позволяют иерархии править, как и раньше".
*
Управленческие инновации, подобные Retail Leadership Forum, изменяют правила того, с кем можно говорить, как это делать и какие темы можно обсуждать. Традиционно принято считать, что общение с начальником вашего начальника недопустимо. Неуважение к принятым каналам коммуникации может даже привести к вашему увольнению.
Молодым сотрудникам, подобным Деннису, свойственно относиться к организационному протоколу с меньшим пиететом. Пател описывает Денниса как "сравнительно молодого для своей позиции человека, обладавшего наивным идеалистическим взглядом на жизнь и огромными запасами внутренней энергии, направленной на изменения. Деннис не был согласен с принятыми в бизнес-структурах порядками и всем тем, что так расстраивает людей в типичных крупных компаниях".
*
Поистине заразительный энтузиазм Денниса, направленный на создание механизмов прямого общения сотрудников компании между собой, позволил компании применить новый способ исполнения стратегии "клиент в центре процесса". Андерсон рассматривает Retail Leadership Forum как способ открытия для компании новых путей взаимодействия и обмена знаниями. "Мы просверливаем дыры в бетонных стенах бюрократии и предоставляем людям спокойное убежище, в котором они могут обмениваться знаниями", говорит Андерсон. "Нм было необходимо не только сделать это знание доступным для сотрудников внутри системы, но и изо всех возможных сил защищать это знание от влияния бюрократии".
*
Теперь, вместо того, чтобы декларировать стратегию с самых верхних уровней, Best Buy предоставляет сотрудникам автономию в вопросах развития их собственных стратегий. Компании нужны инновации на уровне магазинов, а от руководителей требуется организация тонкой настройки широкой концепции, позволяющей учитывать потребности потребителей на местах. Для компании, строившейся в соответствии с классической моделью мерчандайзинга (предполагавшей создание продукции для массового рынка по единым лекалам), это стало поистине радикальным изменением.
Каждый сотрудник теперь имеет право использовать новые способы работы, направленные на повышение объема продаж и прибыли Best Buy. В случае успеха, они получают денежное поощрение, а в ряде случаев вознаграждаются уже за то, попробовали что-то новое. Пател сравнивает подход Best Buy, при котором инновации движутся снизу вверх, с научным методом: "Каждый из наших сотрудников обучается методу работы, который начинается с выдвижения гипотезы, далее оцениваемой практическим тестированием и верификацией результатов. По окончании эксперимента, проводивший его сотрудник отчитывается и рассказывает о том, чему научился в результате".
*
"Чаще всего речь идет о простых экспериментах, которые мы называем "продажа попкорна", говорит Пател. "Если мы хотим попробовать что-то новое, мы попросту организуем специальное место на парковке одного из наших магазинов и тестируем идею на наших покупателях".
*
Согласно мнению некоторых бинес-мыслителей, организация процесса сотрудничества и инноваций "снизу вверх" часто является контрпродуктивной. Они опасаются, что применение принципа "пусть цветут тысячи цветов" заканчивается появлением "сорняков". Компании не могут выявить в общем потоке идей те, которые смогут сдвинуть их бизнес с мертвой точки и превратить их в лидеров рынка с многомиллиардными оборотами.
Однако Андерсон считает, что без таких систематических форумов, вовлекающих всю компанию, огромное количество имеющегося в компании знания не смогло бы использоваться в полной мере. "Сбор в единую систему различных точек зрения и кусочков знаний (которые при прочих обстоятельствах просто пропали бы), является основным фактором нашего успеха как организации", говорит он.
В то же самое время, полевые сотрудники имеют возможность увидеть, как их мнение соотносится с точкой зрения представителей бюрократии", иногда "оправданно напоминающей о чем-то, что полевые сотрудники предпочитают игнорировать", говорит Андерсон. Менеджеры магазинов могут рассказать о развитии ситуации своим сотрудникам и сделать это в такой форме, на которую организационная бюрократия не способна.