Успех IBM в работе с программистами открытого кода и результаты включения Apache в предлагавшиеся пакеты программ подготовили фирму к началу сотрудничества в рамках проекта Linux: к декабрю 1998 года компания начала рассматривать стратегии, связанные с Linux, уже в качестве формализованной задачи. IBM знала, что Linux становится все более востребованным. Потребители постоянно задавали вопросы о возможности использования Linux на оборудовании IBM, и компания все чаще замечала, что ее новые сотрудники, только что закончившие университеты, свободно ориентировались в Linux и принимали активное участие в разработке программ с открытым кодом.
*
В это самое время перед IBM встала стратегическая задача: с одной стороны, ее теснили производители оборудования, в особенности, Dell, а с другой - поставщики операционных систем Microsoft (с операционной системой Windows) и Sun (с ОС под названием Solaris). Linux содержал в себе решение. Эта операционная система могла отлично работать на небольших серверах, а также ее можно было развить для решения более сложных задач. Так как она была бесплатной, любой потребитель мог без проблем попробовать ее в действии. Эти преимущества могли помочь компании переосмыслить свою дифференциацию - фокус перемещался с операционных систем на услуги и решения, а IBM любила и то, и другое больше всего.
*
В 1999 году IBM организовала группу по развитию Linux. Ее директор Дэн Фрай говорит, что самым сложным в первые дни работы было понимание того, как правильно войти в сообщество. Linux состоит из более, чем ста проектов по разработке программного обеспечения, внутри каждого из которых было разное количество субпроектов. Около тысячи человек работало над ядром - сердцем операционной системы. Другие группы занимались библиотеками, драйверами и прочими программными компонентами. IBM нужно было решить, в какие сообщества вступать. Компания (подобно другим новичкам) обнаружила, что лучший способ получить признание - это начать заниматься черновой, но нужной работой. IBM помогла увеличить надежность Linux путем тестирования кода, управления дефектами, написанием технической документации, а также предоставив в открытый доступ собственные коды и инструменты.
*
"Одна из первых вещей, которую мы выучили," вспоминает Фрай, "заключалась в том, что люди участвовали в деятельности сообществ разработчиков как отдельные личности. Вы не являетесь сотрудником X., работающим в компании Y. Вы - единственный в своем роде человек. Ваше место работы совершенно не волнует программистов в сообществе. Каждое из этих сообществ является уникальным, не похожим на другие, потому если ты собираешься поработать над чем-нибудь новым, тебе стоит побольше узнать о сообществе, в которое ты планируешь вступить - только это позволит тебе стать его эффективным участником".
*
Начав работать над различными проектами по разработке Linux, IBM обращала большое внимание на соответствие своей работы культуре и принципам сообществ. В рамках таких сообществ общение происходит постоянно, в обе стороны и совершенно прозрачно. Все обновления программ тестируются и обновляются почти мгновенно. Общение происходит через службы мгновенных сообщений, электронную почту - все, что доступно в настоящий момент из самых быстрых каналов связи. По сравнению с этим, коммуникации внутри компании учитывают внутренние политические моменты, поэтому более медленны и взвешены. Как говорит Фрай, "Когда мы пытались отвечать на вопросы медленно и взвешенно, то сразу было заметно, что мы либо слишком медленны, либо недостаточно откровенны. Это совершенно не соответствовало уровню обмена информацией, привлекательному для разработчиков Linux". Фрай как-то сказал своей команде: "Я отключаю вас от корпоративной сети. Вы можете обсуждать вопросы, связанные с Linux, только через внешнее сообщество". И с тех пор вся команда использовала для общения только те форумы, на которых общались остальные разработчики Linux.
*
Также IBM столкнулась с основополагающей разницей между двумя способами создания программ - традиционным способом, принятым в компании, и способом, привычным для разработчиков открытого кода. Хотя сами шаги по разработке остаются прежними - дизайн, разработка, тестирование, поддержка, но открытые сообщества тратят гораздо больше времени на внедрение, тестирование и поддержку, чем на пользовательские требования или программные спецификации. Традиционный проект может месяцами планироваться и проходить согласования, еще до того, как будет написана хотя бы одна строчка кода. Открытые же проекты могут начать разрабатываться сразу же - просто один человек, написав часть программы, размещает ее в сети. Новый код или компиляции программы могут размещаться ежедневно, давая тем самым глобальному сообществу возможность постоянно тестировать программу и исправлять ее недочеты. А так как конечный продукт является бесплатным и код может меняться любым участником, программа сохраняет статус "в разработке" еще долго после того, как она реально "была выпущена".
*
Фрай понял, что компании IBM, как новичку в b-web разработчиков открытого кода, придется адаптироваться. IBM адаптировалась к более открытой, прозрачной схеме сотрудничества с внешними разработчиками. Сотрудники IBM должны были относиться к сотрудничеству с внешним сообществом так же честно, как с коллегами по собственной компании. Использование принятых в сообществе средств коммуникации, даже для общения внутри своей команды, позволило группе из IBM легче стать полноправными членами сообщества. А использование инструментов программирования, принятых в сообществе (пусть и не столь изощренных по сравнению с инструментами самой компании), позволило улучшить сотрудничество с программистами, находившимися вне пределов IBM.
*
IBM приняла не только продукты и процессы, принятые в открытом сообществе, но и его философию, смысл которой состоял в улучшении качества и обеспечении роста, а не получении прибыли от управления правами или владения интеллектуальной собственностью. В какой-то момент IBM имела возможность выпустить собственную версию Linux-назвав ее "дистрибуционной", термином, принятом в сообществе Linux. Однако компания предпочла не заниматься дистрибьюцией самостоятельно, а поддержала вместо этого усилия по дистрибьюции, предпринимаемые такими компаниями, как Red Hat и Suse.
*
Отказ от контроля в таких масштабах был, по крайней мере, необычен, однако принес свои неплохие плоды. IBM ежегодно тратит примерно 100 миллионов долларов на развитие Linux. Если все сообщество прикладывает усилий на 1 миллиард долларов, и хотя бы половина этих усилий полезна для клиентов IBM, это означает, что компания, вложив 100 миллионов долларов, получает программного обеспечения на 500 миллионов. "Linux предлагает нам жизнеспособную платформу, заточенную под наши нужды, всего за 20 процентов цены, которую мы бы заплатили за операционную систему, защищенную патентами", говорит Коули. По всем оценкам, вовлеченность IBM в сообщество разработчиков Linux стала большой победой для обеих сторон. В то время, когда доверие к Linux и ее надежность находились под большим вопросом, IBM "застраховала" риск клиентов. А вовлечение Big Blue в процесс и взятые ей на себя финансовые обязательства позволили компании существенно улучшить свои конкурентные позиции относительно конкурентов, таких как Sun и Microsoft. IBM получила жизнеспособный продукт, являвшийся настоящей альтернативой серверам под управлением Windows на платформе Intel. Linux также смог отъесть кусочек прибыли и доли рынка у Sun, став реальной угрозой ее бизнес-модели.
*
Не менее важно, что IBM приобрела опыт и знания в рамках новой модели создания ценности. Компания, которая на протяжении пятнадцати лет была закрытой, вертикально интегрированной и концентрировалась на защите своей интеллектуальной собственности, теперь активно сотрудничала с сообщество разработчиков открытого кода и стала рассматриваться как партнер, открытый и достойный сотрудничества. IBM наслаждается хорошим отношением тысяч независимых и корпоративных разработчиков, разделяющих принципы Linux и стремящихся развить свое сообщество. Навыки партнерства и сотрудничества, а также особенные знания в области управления связями с сообществами, напрямую не контролируемыми компанией, стали ее действующими стратегическими инструментами, которые конкурентам еще предстоит разработать.
*