Много лет считалось, что инновации служат для создания и коммерциализации идей в рамках закрытых для мира компаний. И так происходило практически в течение всего двадцатого века. Компании, работая в закрытом режиме, пытались воплотить последние научные открытия в продуктах, востребованных рынком. Они крайне редко обращались за новыми идеями или инновациями во внешний мир. Можно было подумать, что им это и не нужно.
*
Действительно, самые значимые технологические нововведения создавались внутри крупных и богатых научно-исследовательских машин, таких как Bell Labs или Xerox PARC. Лаборатории компаний DuPont и Merck привлекали наиболее талантливых молодых ученых из ведущих университетов, а в результате этого получали революционные открытия в химии и биологии, которые приводили к созданию совершенно новых товаров и лекарств, изменявших жизнь миллионов.
Сегодняшний ландшафт другой - совершенно другой. Промышленные монополии резко теряют вес. Все больше инструментов для творчества находится в открытом доступе. Инновации, которые раньше были прерогативой исследовательских лабораторий, теперь создаются в совершенно разных условиях. Страны Большой Восьмерки более не способны сохранять монополию на прогрессивные научные исследования. Вчерашние корпоративные лидеры более не могут доминировать в своих отраслях или приказывать, в каком направлении следует развиваться.
Наука и технологии развиваются настолько быстро, что даже крупнейшие компании более не могут проводить исследования по всем фундаментальным дисциплинам, с которыми связано производство их продукции. Они также больше не могут полностью контролировать производственный процесс или находить наиболее талантливых людей в рамках собственных границ.
Большинство менеджеров признают, что их деятельность несоизмеримо менее эффективна, по отношению к потенциалу идеагор. Примерно 90 процентов научно-исследовательских работ все еще проводятся внутри компаний. "Большинство исследовательских организаций придерживаются традиционной модели изобретения", говорил Ларри Хастон, вице-президент P&G по вопросам инноваций и знания. "В рамках этой модели вы выстраиваете крепкие стены, нанимаете лучших людей и пытаетесь организовать деятельность по всему миру. Как только вы стали глобальными, то начинаете проводить научно-исследовательские работы в разных частях мира, а на следующем этапе пытаетесь связать результаты работ воедино для того, чтобы передавать идеи внутри своей системы". Проблема такой модели заключается в том, что она, по сути, не что иное, как попытка заделать пробоину с помощью лейкопластыря. Для того чтобы управлять сегодняшней реальностью, нужно нечто большее и более толковое.
*
Компаниям следует серьезно пересмотреть используемую ими модель и создать новую, основанную на свободном перетоке идей и человеческого капитала. "Сегодня вопрос состоит в том", говорит Хастон, "как быстро вы создаете и развиваете гибкий рынок на основе связей, позволяющий использовать в качестве рычага талант, идеи и другие активы участников. Альянсы и совместные предприятия не позволяют в полной мере раскрыть дух капитализма. Они содержат в себе элементы централизованного планирования, в то время как вам нужны механизмы свободного рынка".
Хастон прав. Приобретения компаний, альянсы, совместные предприятия и избирательный аутсорсинг не являются достаточно гибкими и масштабируемыми с точки зрения потенциала роста и инноваций, а это не позволяет компаниям стать конкурентоспособными в полном смысле слова. Толковые компании рассматривают в качестве научно-исследовательского подразделения весь мир и используют идеагоры для глобального поиска идей, инноваций и людей с уникальным мышлением. Руководитель P&G A. G. Lafley говорит об этом так, "Именно сейчас вне рамок вашей организации есть кто-то, знающий ответ на ваш специфический вопрос или способный развить имеющуюся у вас возможность лучше, чем это вы можете сделать сами. Вам нужно лишь найти таких людей и придумать способ продуктивного сотрудничества с ними". Для этого и предназначены идеагоры.
*