Немногим более двадцати лет назад идея о том, что руководитель по вопросам информационных технологий должен принадлежать к кругу высших руководителей компании, не просто была новой, а воспринималась многими как смехотворная. Информационные технологии воспринимались примерно как работа водопроводчика-так для чего вашему совету директоров был бы нужен водопроводчик?
*
Такое мнение существовало лишь до тех пор, пока компании не поняли, что информационные технологии могут стать источником конкурентного преимущества. Когда стало ясно, что информационные технологии могут использоваться для выстраивания более эффективных и производительных моделей и структур бизнеса, управление процессами, связанными с информационными технологиями, на самом высшем уровне, превратилось в необходимость.
Тем не менее, есть и критики информационных технологий, такие как Nicholas Carr, чья статья в Harvard Business Review ("IT Doesn't Matter," май 2003 года) понаделала немало шуму среди читателей. Исчерпывающее опровержение его тезисов можно найти в статье Дона Тепскотта, "Rethinking Information Technology and Competitive Advantage-the Debate", доступной на сайте www.newparadigm.com.
*
В наши дни мы находимся на сходной стадии, но на дороге, ведущей к коллаборативным инновациям. Большинство фирм разрабатывают 90 и более процентов своих технологий внутри своей структуры, и лишь 3,5 процента инноваций поступают к ним извне, что совершенно не похоже на исключительный пример P&G. Другие же, подобно IBM и Lilly, являются лидерами своих отраслей в области экспериментов с источниками инноваций, возникающими вне их корпоративных границ.
*
Хорошо в этой ситуации то, что инновационным рынкам есть куда развиваться. Компании, которые смогут адаптировать свои имеющиеся навыки в соответствии с возможностями таких рынков, очень скоро смогут насладиться появлением у них явных конкурентных преимуществ.
Плохо же в этой ситуации то, что ликвидность на зарождающихся идеагорах обычно достаточно низка. Другими словами, на них присутствует слишком мало продавцов и покупателей, а значит, заключается недостаточно сделок для того, чтобы превратить рынок в гибкий источник связей и инноваций. Недостаточная развитость рынков не дает возможности компаниям найти требуемое, а значит негативно влияет на степень их вовлечения в процесс открытых инноваций. Это-классическая проблема курицы и яйца.
*
Когда рынки, подобные yet2.com и InnoCentive, только возникли, на них возлагались огромные надежды. "Изначально мы верили-так же, как и многие другие рынки в сфере business-to-business-что достаточно быстро сможем достичь успеха," говорит руководитель yet2.com CEO Фил Штерн. Немногие в тот момент понимали, насколько сложным может оказаться выстраивание подобных рынков. Легко увлечься историями успешных проектов типа eBay. Но обмен технологиями - это гораздо более сложная игра.
*
Давайте рассмотрим проблему с точки зрения типичного сотрудника, отвечающего за вопросы лицензирования в компании, или специалиста в области исследований. "Человек, отвечающий в структуре крупной компании за покупку технологий," говорит Штерн, "изначально должен описать, в чем состоит потребность или какое преимущество для существующего продукта должно нести решение, которое он ищет. Затем он или она должны начать поиск технологий, обеспечивающих такое преимущество, и оценивать возможных кандидатов. Только после этого он или она могут попытаться получить разрешение на покупку технологии или лицензии на ее использование. И вот эта часть на практике оказалась более сложной, чем мы предполагали".
*
Низкая ликвидность еще сильнее усугубляет ситуацию. Достаточно сложно прийти к начальнику и сказать, "Ну что же, я нашел решение для нашей проблемы", говорит Штерн. "Начальник сразу же задаст встречные вопросы - А почему ты считаешь, что это решение является самым лучшим? Сколько еще решений есть на рынке? Есть ли решения, более интересные для нас с точки зрения более долгосрочной перспективы?'" На такие вопросы крайне сложно отвечать, если у нас нет ликвидного рынка с достаточным количеством конкурирующих вариантов.
*
В отличие от eBay, где товары обмениваются на деньги, сделки на рынке технологий носят более сложный характер. К примеру, многие сделки требуют существенного дополнительного вознаграждения для компаний, передающих технологию, что должно привести к более успешному применению этой технологии у компании-покупателя. Сделки между крупными компаниями и стартапами зачастую структурированы таким образом, что крупные компании передают технологии в обмен на долю собственности в новой компании. Другие же сделки предоставляют эксклюзивные права на действия в рамках определенного географического ареала на ограниченное время. В 99 процентах случаев, процессы, ведущие к заключению сделки, требуют достаточно доли творчества.
*
Короче говоря, обмен идеями и технологиями - это не просто обмен юридическими документами. Выдавая лицензии, компании рассчитывают на то, что потенциальным партнерам потребуется техническая информация, демонстрации в действии, образцы и тесты, позволяющие убедиться в том, что технология может делать то, что от нее требуется. Возможно, что до момента предоставления лицензии им также потребуется техническая помощь и другие услуги.
Когда же компании получают идеи извне, они никогда не могут быть уверены в том, что эти идеи полностью готовы к незамедлительному применению. До тех пор, пока речь не идет об обмене научными знаниями или технологиями (кодифицированными или легко понимаемыми), возможно появление существенных расходов, связанных с приданием внешним знаниям формы, доступной для практического внедрения. В этих случаях, адаптация технологий может стать столь же затратным (по деньгам и времени), что и самостоятельно проводимые научно-исследовательские работы.
Помимо предоставления общей платформы для проведения сделок, посредники типа yet2.com и InnoCentive играют важную роль брокеров, позволяющих повысить ликвидность. К примеру, yet2.com помогает своим клиентам определиться с выбором технологических решений, что позволяет им чувствовать себя более уверенными в том, что весь спектр потенциальных предложений изучен полностью. Также этот ресурс помогает участникам в закрытии сделок. "Опасно просто стоять в стороне и наблюдать за тем, как две стороны сделки пытаются побороть друг друга," говорит Штерн, "поэтому мы уделяет все больше и больше внимания тому, чтобы содействовать реальному развитию переговоров." Посреднические и брокерские усилия компании позволили удвоить количество заключенных сделок на протяжении двух последовательных лет.
*
Сходную роль в повышении эффективности процессов играет и InnoCentive. Выступая в качестве посредника между ищущими и предлагающими участниками, InnoCentive гарантирует и серьезность намерений клиента и качество предлагаемого решения. Менеджеры InnoCentive выступают гарантами того, что предлагаемое решение является аутентичным, и что в результате покупки технологии или решения клиенты не будут невольно нарушать права интеллектуальной собственности третьих лиц.
Рынок инноваций движется в сторону повышения ликвидности, однако никто не знает точно, когда он достигнет оптимального уровня. "Со временем мы получим огромную выгоду и другие возможности, связанные с высокой ликвидностью нашего рынка," говорит Штерн, "однако каждый клиент должен сам осознать для себя возможные выгоды от участия в нашем рынке".
*
В основном, успех с точки зрения ликвидности будет зависеть от того, насколько успешной будет деятельность таких первопроходцев, как Procter & Gamble. Если компании, подобные P&G, начнут извлекать многомиллиардные доходы от идей, полученных извне, то экономическая выгода от участия в таких рынках станет очевидной. "P&G и другие компании станут использовать эту возможность для развития инноваций, и это оставит конкурентам мало шансов," говорит Штерн. "У других компаний попросту не будет вариантов, кроме как включиться в эту модель и понять, как они могут извлечь из нее выгоду для себя".
*