Компании, двадцатого века проводили процессы инноваций внутри своих корпоративных границ по нескольким причинам. Научно-исследовательская работа была тесно связана с продуктами компании и технологиями работы, защищенными патентами. Такая работа проводилась в рамках стратегии опережения конкурентов и максимально быстрого использования открывающихся на рынке возможностей. Зачастую эффективная работа в лабораториях требовала не только хорошего знания специфики отрасли, но и специфики самой компании. Основная масса такого знания не была кодифицирована, и огромная часть знания возникала в процессе практической работы на рынке, а не в результате лабораторных исследований.
Более того, непредсказуемость практических коммерческих результатов того или иного исследовательского проекта требовала частого пересмотра и уточнения целей. Все эти сложности не позволяли вовлекать в процесс инноваций партнеров компании, даже тех из них, кто тесно сотрудничал с ней.
Было достаточно просто контролировать исследовательские работы, когда они были ограничены рамками самой компании. Компании вполне справедливо рассматривали в качестве закрытой информацию о направлениях исследовательских работ и их результатах. Так как во многом прибыли компании определялись тем, насколько она продвинулась в своих исследованиях относительно конкурентов, любые детали научно-исследовательских работ оставались в секрете до момента готовности к запуску продукта.
В новой реальности, связанной с идеагорами, внутренние исследования по-прежнему сохранят свою важность. Как это всегда бывает, завтрашние технологии будут, во многом, основываться на технологиях сегодняшних. Вследствие этого, конкурентные преимущества в отраслях, тесно связанных с результатами научных исследований, будут по-прежнему основаны на росте знаний внутри компаний, связанных с ее спецификой. Как и раньше, компаниям придется инвестировать в собственную научно-исследовательскую работу для того, чтобы смочь увидеть возникающие возможности и максимально быстро ими воспользоваться. Компании, рассчитывающие и далее выступать в качестве игроков на рынке, должны, как и раньше, иметь широкий и качественный набор объектов интеллектуальной собственности, который они могут использовать для обмена или кросс-лицензирования.
*
Но собственных, внутренних инноваций уже недостаточно для выживания в высококонкурентной и быстро меняющейся экономике. Давно прошли дни, когда компании по-джентльменски боролись за доли национального рынка. Сегодняшние глобальные фирмы должны либо тонуть, либо плыть в океане, наполненном конкурентами-головорезами. А снижение затрат, связанных с внешним сотрудничеством, позволяет им шагнуть в поисках талантов за пределы корпоративных границ.
*
Так как затраты на внутренние научно-исследовательские работы постоянно растут, увеличение бюджетов на внутренние исследования все реже и реже будет приводить к появлению прорывных идей. Компании, не способные получать извне все большую долю идей относительно новых продуктов и услуг, не смогут поддерживать уровень роста, гибкости, откликаемости, глобальной смекалки и креативности, требуемые для конкуренции в сегодняшних условиях.
*
Все чаще процесс корпоративных исследований будет требовать взгляда в двух направлениях: во-первых, в сторону разработки внутренних проектов и развития внутренней компетенции, а, во-вторых, в сторону внешнего рынка, позволяющего увеличить потенциал компании и более активно использовать имеющуюся у нее интеллектуальную собственность. Процесс создания инноваций покинет корпоративные рамки и выйдет в Сеть, где компании смогут взаимодействовать с потребителями и динамичной сетью внешних контрагентов. Идеагоры становятся тем местом, где компании могут получать огромное количество новых идей, инноваций и привлекать к работе людей с уникальными навыками. Вспомните еще раз о рассказанной выше истории Goldcorp Challenge, и попробуйте использовать идеагоры для того, чтоб найти ваши собственные восемь миллионов унций золота.