*
Новые решения могут прийти из многих источников и в очень разных формах. Умные компании понимают, что конкурентоспособность означает выработку новых решений во всех аспектах бизнеса. Инновации, помимо прочего, - это не просто продукт науки и изобретательства. Так же важны разработки, созданные совместно с потребителями, ценность пирингового производства с партнерами и оптимизация цепочек поставок (помимо других вещей).
В то же время, развитие фундаментальной науки - единственный путь, который может гарантировать, что отрасль продолжит оставаться инновационной в долгосрочной перспективе. Представьте сельское хозяйство без органической химии или медицину без микробиологии, или электронику, компьютеры и полупроводники без квантовой механики. Без новых открытий и развития фундаментальных дисциплин наш набор знаний лишается свежести. Если колодец знаний пересохнет, это же произойдет и с инновациями.
До последнего времени компании брали на себя большую долю ответственности за развитие фундаментальной науки. Но, как описано в Главе 4, они включились в слишком много изобретательских проектов ради самих изобретений, в то время как их исследования и разработки текли со спокойной, "академической" скоростью.
Некоторые фундаментальные исследования принесли обществу и акционерам большие дивиденды: вспомните инвестиции DuPont в фундаментальную химию, которые привели к изобретению синтетической резины, или вложения в разработку транзистора в лабораториях Bell AT&T. Но многие из этих проектов не превратились мгновенно в возможности для вывода на рынок новых продуктов или услуг. Нехватка ясности с точки зрения окупаемости инвестиций привела к драматическому спаду фундаментальной науки в корпоративных отделах исследований и разработок в конце 1980-х, что продолжалось до 1990-х годов.
*
Сегодня как никогда важно, что деятельность исследователей и разработчиков развивается быстро и эффективно и приносит понятный возврат на инвестиции. Инноваторам все еще нужно лучше понять фундаментальные науки, однако их ключевые цели внутри компании не могут науку развить. Для этого они будут все больше полагаться на сотрудничество с университетами и другими исследовательскими организациями, в то время как корпоративные исследовательские команды используют свои навыки и ресурсы для того, чтобы быстрее найти практическое применение. На деле, умные компании рассматривают сотрудничество с университетами как быстрый и экономичный способ для определения и запуска прорывных решений.
*
Проблема для многих взрослых компаний состоит в том, что сам коммерческий успех их продуктов увеличивает зависимость от них. Радикальные изменения в возможностях продукта, лежащей в его основе архитектуре или связанных с этим бизнес-моделей могут "съесть" продажи или привести к дорогостоящим перестройкам стратегии и собственной инфраструктуры. Это похоже на то, как популярные и широко используемые продукты становятся консервативными, закостеневшими из-за врожденного стимула к созданию собственного успеха. В результате, как отметил профессор Клейтон Кристенсен (professor Clayton Christensen) из Гарвардской школы бизнеса (Harvard Business School) защищающие свои позиции игроки отрасли обычно не желают развивать или применять прорывные технологии.
*
Таким образом, успех порождает самодовольство. Отделы исследований и разработок часто прекращали изучение альтернативных технологий и направляли свои ресурсы на совершенствование компонентов, добавление новых функций или отладку архитектуры продукта. Эта стратегия следования по четко определенному пути развития продукта может какое-то время приносить дивиденды. Однако самодовольство создает уязвимые моменты двух видов.
*
Первый связан с тем, что исследования, которые проводятся по четко определенному пути развития продукта, редко приводят к созданию новых направлений в бизнесе или значимым изменениям в корпоративной стратегии. В то же время, и новые направления в бизнесе, и периодические изменения в корпоративной стратегии требуются для того, что сотрудники были в тонусе, а компания росла в долгосрочной перспективе.
Второй связан с тем, что направление узкого внимания на улучшение существующих продуктов неизбежно приведет компанию к тому, что она не сможет определить прорывные решения, которые могут стать угрозой для самого продукта. В идеале, компании определяют такие инновации задолго до того, как последние выходят на рынок, что дает им достаточно времени, чтобы повернуть потенциально смертельные разработки в сторону конкурентных преимуществ.
Проблема состоит в том, что исследования, требующиеся для обновления корпоративных стратегий и определения прорывных решений, являются также наиболее дорогими и рискованными. Дэвид Тенненхаус (David Tennenhouse), знаменитый технолог и бывший вице-президент корпоративной технологической группы Intel, считает, что эти затраты и риски лучше разделить с помощью новой открытой модели сотрудничества между игроками отрасли и университетами.
*
Уже после того, как эта книга была написана, Дэвид Теннехаус возглавил A9, подразделение Amazon, занимающееся развитием поисковой машины.