Одну из изучавшихся под этим углом зрения групп составляли люди, занимающие руководящие посты в промышленности. Первоначально Мак-Клелланд [D. С. McClelland, 1961] собрал данные о том, что руководящие должности на промышленных предприятиях часто занимают (и успешно с ними справляются) люди с высокой мотивацией достижения. Однако эта точка зрения потребовала определенной коррекции, по крайней мере уточнения [сравни: D. С. McClelland, 1975, р.252 и далее]. Руководящие должности в крупных организациях связаны с распределением заданий, координацией их выполнения, побуждением и даже воодушевлением исполнителей к достижению более высоких целей, короче говоря, с руководством людьми. Очевидно, что человек, у которого высок только мотив достижения для этого чересчур индивидуалистичен, ибо он будет стремиться выполнить работу лучше, чем это делалось до сих пор, т. е. по возможности в одиночку. Он начнет разбрасываться, не сможет распределить обязанности, запутается в хитросплетениях управления и отчетности. Чтобы действовать в соответствии со своим стремлением к достижениям, ему нужно нечто, что может создать только руководитель, а именно благоприятный организационный климат, который и сделает возможным реализацию его способов мышления и действия, определив его место внутри структуры учреждения [G. H. Litwin, R. A. Strinder, 1968].
Решающее значение организационного климата для того, чтобы мотивы индивида вообще могли проявиться, доказывает исследование Эндрюса [J. D. Andrews, 1967], изучавшего две расположенные в Мехико крупные фирмы одной и той же отрасли. Фирма А была организована в строгом соответствии с принципом достижений. Служащий, добившийся успеха в осуществлении целей фирмы, мог быстро расти, обгоняя даже своих бывших начальников с большим стажем работы в данной организации. Фирма В была построена строго иерархически и управлялась почти патриархальными методами. Стаж службы как признак преданности фирме выступал здесь более важным критерием для продвижения по службе, чем достигнутые успехи. Выборочное измерение мотивов у служащих разных рангов обеих фирм обнаружило явственные различия между ними. В фирме А с повышением ранга коррелировал мотив достижения, в фирме В — мотив власти.
Литвин и Стрингер [G. H. Litwin, R. A. Stringer, 1968] разработали методику измерения организационного климата по следующим шести параметрам: 1) конформность (количество правил и предписаний, которые должны соблюдать подчиненные); 2) ответственность (в какой мере человек должен принимать решения); 3) стандарты (насколько они представляются служащему соответствующими его достижениям); 4) награды (которые человек получает или не получает за свою работу); 5) организационная четкость (насколько каждый осведомлен о том, выполнения каких конкретных обязанностей от него ожидают); 6) групповая сплоченность (соответствующего подразделения). Сотрудники 49 крупнейших американских фирм дали подробные отчеты о том, как обстоят дела в их подразделениях с точки зрения шести перечисленных критериев. Показатели организационной четкости и групповой сплоченности были объединены в единый показатель «деловой моральности». Из 26 руководителей фирм, сотрудники которых указали уровень «моральности» выше среднего, у 88% мотив власти превышал мотив аффилиации (оба мотива измерялись с помощью ТАТ). Среди руководителей, чьи сотрудники сообщили об организационном климате, характеризующемся низким уровнем «моральности», такое соотношение мотивов обнаружилось только у 30%. При высоком уровне «деловой моральности» мотив власти у руководителя всегда был очень высоким, а мотив аффилиации слабым; сотрудники такого руководителя единодушно гордились тем, что принадлежат к его рабочей группе.
Мотивационную констелляцию из сильного мотива власти и слабого мотива аффилиации Мак-Клелланд [D. С. McClelland, 1975, р. 301] почему-то назвал «имперской констелляцией мотивов». Если исходить из такого названия, можно подумать, что подобная констелляция выражается в стиле руководства, ориентированном на индивидуальное использование власти. На самом деле все обстоит как раз наоборот, она, скорее, проявляется в способности пробуждать в подчиненных лояльность и преданность целям, которые перед ними ставятся. Это особенно справедливо в случае, когда мотив власти достигает высшей по классификации Мак-Клелланда стадии развития (IV «Продуктивность») и принимает не лично-стно-, а социально-ориентированный характер. В качестве показателя это-
го уровня Мак-Клелланд выбрал, как мы видели, «задержку активности» (частоту использования частицы «не» в рассказах по ТАТ). Чтобы выяснить соотношение мотивационной констелляции руководителя с характеристиками организационного климата, оцениваемыми его подчиненными, рассказы По ТАТ 20 из 49 руководителей были проанализированы по показателю «задержка активности».
Средние значения отдельных параметров климата для руководителей с различными мотивационными констелляциями представлены в табл. 7.6. В случае «имперской констелляции мотивов» (мотив власти превышает мотив аффилиации при сильной задержке активности) ярко выраженными оказались ответственность, организационная четкость и групповая сплоченность, причем организационная четкость была значимо выше, чем при двух других мотивационных констелляциях, в то время как конформность (!) была, напротив, самой низкой.