| № п/п | а | б | в | г |
| 1. | а – 0 | б – 2 | в – 4 | г – 0 |
| 2. | а – 2 | б – 0 | в – 6 | |
| 3. | а – 0 | б – 3 | в – 2 | |
| 4. | а – 6 | б – 2 | в – 0 | |
| 5. | а – 3 | б – 5 | ||
| 6. | а – 3 | б – 0 | в – 1 | г – 0 |
| 7. | а – 2 | б – 6 | в – 4 | |
| 8. | а – 6 | б – 7 | ||
| 9. | а – 6 | б – 2 | в – 0 | г – 0 |
| 10. | а – 3 | б – 0 | ||
| 11. | а – 3 | б – 5 | в – 0 | |
| 12. | а – 3 | б – 0 | в – 2 | |
| 13. | а – 6 | б – 3 | в – 0 |
РЕЗЮМЕ:
1. Если вы набрали более 51 балла, значит у вас много задатков стать хорошим руководителем с современным стилем поведения. Вы верите в людей, в их знания и добрые качества, требовательны к себе и своим подчинённым, не станете терпеть в своём коллективе бездельников и бракоделов и не будете стараться завоевать дешёвый авторитет. Для добросовестных сотрудников вы будете не только начальником, но и хорошим товарищем, который в трудных ситуациях сделает всё возможное для оказания им помощи и поддержки словом и делом.
2. Если вы набрали от 36 до 50 баллов, то вы бы могли руководить определёнными работами и объектами, но нередко сталкивались бы с трудностями (и тем чаще, чем меньше очков Вы сумели набрать по нашей шкале). Старались бы быть для своих подчинённых опекуном, но иногда бы могли выместить на них своё дурное настроение и гнев; оказывали им помощь и давали бы разного рода советы, не взирая на то, ощущается ли в них необходимость.
3. Вы набрали меньше 36 баллов. Скажем откровенно, что у вас мало шансов одержать успех в качестве руководителя. Разве только у вас хватит силы воли пересмотреть многие свои взгляды и отказаться от укоренившихся привычек. Прежде всего, потребуется обрести веру в людей и в себя.
Задача № 2. (Составьте в рамках алгоритма классического цикла управления – обоснование управленческое решение).
Вариант 1. Вы - главный менеджер на крупной фирме по производству всемирно известных пломбировочных материалов. У фирмы имеются многочисленные фабрики по всему миру. Она достигла большого объема продаж. Появилась возможность открыть еще фабрику в одной из стран СНГ, и от вас зависит решение - подписать новый контракт или нет. С одной стороны, строительство данной фабрики обеспечит новыми рабочими местами этот регион, тем самым решится актуальная для этого региона проблема безработицы; с другой - это принесет большой доход вашей фирме. Однако вы, занимаясь производством и продажей крупных партий пломбировочных материалов, до сих пор не были убеждены в том, что хирургический метод лечения кариеса по Блэку приводит к потере зуба в течение 5-12 лет. Недавно вам в руки попал отчет об исследовании, в котором была установлена прямая связь между широким применением хирургических методов лечения кариеса и уровнем разрушения зубов.
ü Каково будет ваше решение?
ü Подпишите вы новый контракт или нет?
ü Почему?
Вариант 2.Вы - менеджер на фирме, производящей программные продукты для ПЭВМ для стоматологических учреждений. На одной из презентаций вы знакомитесь с молодой дамой (молодым человеком), которая(ый) недавно была (был) управляющей(им) на фирме-конкуренте. По какой-то причине она (он) была (был) уволена(ен) и, теперь держит обиду на эту фирму. Вы можете начать ухаживать или, наоборот, принять ухаживания. Или можете взять ее (его) на работу. В ином случае, можете просто пообещать взять ее (его) на работу. Обида так сильна, что она (он) с удовольствием расскажет обо всех планах конкурента.
ü Пойдете ли вы на тот, или иной шаг?
ü Почему?
Вариант 3. Вы - менеджер по производству на фирме, выпускающей холодильники для стоматологических учрежэдений. Недавно вы узнали, что конкурирующая фирма придала своим холодильникам свойство, которого в ваших холодильниках нет, но которое окажет большое влияние на сбыт. Например, в холодильниках «NO FROST» теперь можно хранить расходные материалы и медикаменты не только в вакуумной упаковке, но и обычные, не боясь их усыхания. На ежегодной специализированной выставке фирмы-конкурента будет офис для гостей, и на одном из приемов для своих дилеров глава фирмы расскажет им об этом новом свойстве холодильника и о том, каким образом это было достигнуто. Вы можете послать своего сотрудника на этот прием под видом нового дилера, чтобы узнать о нововведении.
ü Пойдете ли вы на такой шаг?
ü Почему?
Вариант 4.История менеджмента хранит имена выдающихся менеджеров. Эти люди, обладая незаурядными способностями, талантом и энергией добивались значительных результатов в организации компаний и управлении ими. Одним из таких менеджеров является Ли Якокка. Руководя автомобилестроительной компанией «Форд», он во многом способствовал ее процветанию, однако в итоге был безосновательно уволен владельцем этого предприятия Генри Фордом, который завидовал авторитету Ли Якокки и не мог терпеть рядом с собой такую сильную личность.
Ли Якокко болезненно переживал свое увольнение и лишь через некоторое время, успокоившись, принял предложение руководства компании «Крайслер» возглавить ее. Между тем финансово-экономическое положение этой компании было катастрофическим. «Крайслер» по всем статьям уступал своим основным конкурентам на автомобильном рынке США: фирмам «Дженерал Моторз» и «Форд».
Обладая богатым опытом, незаурядными способностями, энергией и другими присущими современному менеджеру качествами. Ли Якокка принялся за, казалось бы, безнадежное дело. Были проведены мероприятия по совершенствованию системы управления производством, поиску необходимых финансовых средств, усилению взаимодействия сбытовых служб компании с производственными подразделениями, ужесточен контроль за работой.
Ли Якокка установил себе символическую заработную плату в 1 долл. вплоть до стабилизации положения компании, которое в итоге через несколько месяцев действительно выправилось и «Крейслер» вновь заняла свое прочное место на автомобильном рынке.
1. В чем вы видите заслугу Ли Якокка как менеджера в стабилизации положения компании «Крейслер»?
2. Как можно оценить действия Ли Якокки по установлению себе символического уровня оплаты труда:
ü красивый жест,
ü недостаточно продуманное решение;
ü хорошо просчитанный шаг менеджера.
Аргументируйте свои ответы.
Вариант 5.Профессор американского университета Британской Колумбии Лоуренс Дж. Питер, будучи наблюдательным человеком, в результате длительных размышлений пришел к казалось бы парадоксальному умозаключению, которое в теории управления получило название «Принцип Питера». Суть принципа сводится к тому, что, по мнению его автора, некомпетентность в профессиональных делах встречается повсеместно. Поэтому естественно предположить, что только компетентность должна вознаграждаться более высокой должностью, а некомпетентность следует рассматривать как преграду к продвижению по службе.
Отсюда, как считает Л. Дж. Питер, если компетентность служит основанием, а некомпетентность - препятствием для продвижения по служебной лестнице, любой работник остановится в конечном счете на уровне своей некомпетентности. Результат этого - испорченная работа, отчаяние коллег по службе и подрыв эффективности деятельности компания. Принцип Питера спорен, но и не лишен оснований.
Особую остроту уровень компетентности имеет для менеджеров, которые отвечают за работу не только свою, но и коллектива. Некомпетентность менеджера может непосредственно отразиться на результатах деятельности фирмы.