Ориентация корпоративного управления

 

Периоды	Доминирующие проблемы
1950-е годы 1960-е годы 1970-е годы 1980-е годы 1990-е годы	Организация и оснащение производства Продукты Рынки Конкурентные преимущества Внешняя среда (экология, общественные перемены, технологические тенденции)

 

Современная корпорация - это, как правило, материнская ком­пания с сетью дочерних обществ, отделений, филиалов, агентств и прочих хозяйственных образований, имеющих различный юридичес­кий статус и разную степень оперативно-хозяйственной самостоятель­ности. Поэтому принципиальное значение имеют формы и методы управления корпорацией.

Акционеры не руководят компанией непосредственно. Вместо этого они делегируют такое право президенту (генеральному дирек­тору), однако при этом оказывают влияние на его решения различны­ми путями, и главным образом используя право своего голоса. Акции корпорации обычно являются голосующими, т. е. предоставляют их обладателю определенное число голосов в корпорации. Как правило, акционеры избирают совет представителей (совет директоров, прав­ление), который в свою очередь контролирует деятельность руковод­ства. Совет обычно правомочен не только нанимать и увольнять уп­равляющих, но и пересматривать и даже отменять их решения. По корпоративному законодательству правление обязано представлять интересы избирающих его пайщиков, но не администрации. Одной из важнейших особенностей большинства корпораций является то, что их акции могут свободно продаваться и покупаться на рынке.

Корпорации способствуют решению двух фундаментальных про­блем рыночной экономики. Первая проблема заключается в при­влечении капитала для осуществления крупных проектов. В странах с развитой рыночной экономикой корпорация сама способна изыскать необходимые средства, привлекая сбережения тысяч и даже миллио­нов индивидуальных инвесторов. Участие в корпорации имеет ряд выгод: во-первых, четко определяется доля собственности, которую впоследствии можно продать, и, во-вторых, акционеры несут лишь ограниченную ответственность по обязательствам корпорации.

Вторая проблема заключается в диверсификации риска, т. е. его распределении. Поскольку каждый инвестиционный проект пред­полагает определенный риск, инвестор предпочитает поделить свои сбережения на части, вложив их в большое число компаний, и таким образом снизить степень риска. Существование корпораций, акции которых свободно покупаются и продаются, создает благоприятные условия для диверсификации риска.

В современных условиях определяющей тенденцией в управлении корпорациями становится применение как традиционных, линейно-функциональных и других структур, так и современных форм, исполь­зующих новейшие технические средства и предусматривающих пере­ход от централизованного руководства к децентрализованным систе­мам управления. Основные черты этого процесса: организация в ком­паниях отделений по видам выпускаемой продукции; назначение выс­ших управляющих по координации производственно-хозяйственной деятельности нескольких отделений или компаний; подчинение функ­циональных органов высшему корпоративному руководству. Децент­рализация структуры управления корпорациями основана на отделе­нии общекорпорационного уровня от производственно-хозяйствен­ного. В этом случае аппарат управления отделениями наделяется до­статочно широкими полномочиями, на него возлагается ответствен­ность за результаты производственно-хозяйственной деятельности, конкурентоспособность продукции компании. Для высшего руковод­ства создаются возможности заниматься долгосрочным прогнозиро­ванием, развитием внешних контактов, организацией деятельности совета директоров.

В рамках корпорации права и ответственность разделяются меж­ду разными органами, управляющими маркетингом, техническими разработками, снабжением, производством и сбытом. Такой подход возможен, в частности, для компаний со стабильным выпуском огра­ниченного числа однородных продуктов, где экономия на масштабе производства настолько велика, что целесообразно сконцентрировать производство в одном подразделении (например, добыча нефти, металлургическое производство). Другим примером может служить си­туация, когда рынок отличается высокой степенью концентрации по­требления. В этих условиях становится целесообразным объединить всю сбытовую деятельность (например, аэрокосмическая промышлен­ность).

Развитие диверсификации производства, резкое усложнение вну­тренних и внешних связей, динамизм внедрения технических нов­шеств, борьба за рынки сбыта продукции во многих случаях исключа­ют возможность использования чисто функциональных форм управ­ления. С ростом размеров монополистических корпораций, расши­рением номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряют способность реа­гировать на происходящие изменения. В процессах управления воз­никают конфликты из-за приоритетов, принятие решений задержи­вается, линии коммуникаций удлиняются, затрудняется осуществле­ние контрольных функций. Отход от строго функциональных схем уп­равления корпорациями в пользу структур, организованных по отде­лениям, отчетливо прослеживается с повышением уровня диверси­фикации производства. Причем с переходом к выпуску более разно­родной продукции функциональная структура заменяется организа­цией управления по автономным децентрализованным отделениям, которые образуются по признаку выпускаемой продукции.

Укрепление первичных производственно-хозяйственных звеньев, установление пределов децентрализации в корпорациях во многом объясняются необходимостью сокращения издержек производства и накладных расходов. Усилению влияния высшего звена руководства способствуют ужесточение финансового контроля и тесная увязка ор­ганизационной структуры управления с процессом общекорпораци­онного планирования производственно-хозяйственной деятельности. Главная черта происходящих изменений в организации высшего зве­на управления — освобождение его от выполнения значительного чис­ла функций оперативного руководства, которые могут быть органи­зационно отделены от задач стратегического, перспективного харак­тера. Уменьшается число подразделений, находящихся в прямом под­чинении главного руководителя и не связанных непосредственно с ре­шаемыми им общими задачами. Эти подразделения переходят в под­чинение руководителей групп, отделений или отдельных членов выс­шего руководства.

Должности высшего управленческого персонала корпорации дифференцируются следующим образом: президент или председа­тель, вице-президенты, председатель исполнительного комитета и др.

Все чаще в структуру управления корпорациями вводится должность советника президента или генерального управляющего, независимо­го эксперта, рассматривающего деятельность компании в широком стратегическом плане и дающего объективные оценки и рекоменда­ции, которые оказывают существенное влияние на принятие реше­ний. Одной из разновидностей такой независимой экспертизы слу­жит введение в совет директоров компании ученых, специализирую­щихся на вопросах экономики, рыночных отношений, финансов, ка­питаловложений, управления.

В ряде крупных промышленных компаний, связанных преимуще­ственно с перспективными направлениями технического прогресса, в последние годы практикуется создание при высшем руководстве специальных штабных групп, разрабатывающих новые технические идеи и стимулирующих их реализацию в сжатые сроки. В организа­ции и направлениях деятельности функциональных штабных служб произошли значительные изменения. Эти изменения связаны с раз­витием специализации одних функциональных служб на оказании ус­луг различным подразделениям корпорации, а других — на планиро­вании и контроле. В структуре управления компанией появляются и органы, занимающиеся проблемами внешней среды, отношениями с потребителями и т. д.

Рост выпуска продукции, развитие диверсификации производст­ва, усложнение рыночных отношений, большая территориальная разобщенность предприятий корпорации приводят к децентрализа­ции практически всех основных корпорационных штабных служб. Уменьшается число функциональных подразделений на уровне кор­порации, и вместе с тем в отделениях организуются штабные органы по руководству производством, сбытом, исследовательскими и проектно-конструкторскими работами, материально-техническим снаб­жением, транспортировкой сырья, материалов, полуфабрикатов и го­товой продукции. Одна из примечательных тенденций — появление функций организационного развития корпорации (и соответствую­щих подразделений). Их содержанием является перспективное пла­нирование организационной структуры управления, проектирование степени централизации и децентрализации управления.

В практике управления корпорациями важные последствия име­ет процесс создания суперотделений. Этот процесс протекает двоя­ким образом: в одних случаях объединяются два или несколько отде­лений и на их основе создается крупное самостоятельное подразде­ление корпорации, в других — штабной орган, образованный из со­трудников в аппарате высшего звена управления непосредственно ру­ководит производственно-хозяйственной деятельностью ряда отделе­ний. Образование крупных производственно-хозяйственных групп (суперотделений) часто связано с тем, что разработка и освоение но­вых видов изделий, эффективное обслуживание определенных по­требителей продукции требуют использования технического, про­изводственного и управленческого потенциала нескольких отделе­ний. Основная деятельность штабного органа такой группы состоит в финансовом контроле, долгосрочном планировании производства и сбыта продукции, организации и стимулирования научных иссле­дований и технических разработок. Важным элементом новых форм организации является развитие информационных систем управле­ния на базе ЭВМ.

Экономика индустриально развитых стран опирается на деятель­ность крупных корпораций, а мировой рынок — это рынок трансна­циональных корпораций, разделенный между ними. Организацион­ная структура российской промышленности довольно близка к кор­поративной. Многие смежные предприятия создавались и функцио­нировали в составе определенной технологической цепочки и рацио­нально организованных хозяйственных связей. В советский период именно отраслевая система управления была тормозом для процесса межотраслевой интеграции и образования многоотраслевых объеди­нений типа корпорации. В настоящее время с ликвидацией ведомст­венных барьеров межотраслевые формы организации производства должны получить необходимое развитие.

Перестройка организационной структуры российской экономи­ки на базе крупных межотраслевых корпораций стала настоятель­ной практической задачей. Для многих современных предприятий образование корпораций является условием выживания: сохранения кадров, научных подразделений, социальной инфраструктуры, по­лучения заказов, обеспечения материально-технического снабжения и сбыта готовой продукции. Для экономики в целом такое направ­ление организационного развития стало предпосылкой подъема и прогресса.