Оценка персонала как фактор повышения эффективности труда социальных работников

Оценка персонала как фактор повышения эффективности труда социальных работников. Методы оценки персонала В большинстве современных организаций критерии оценки эффективности деятельности персонала меняются в соответствии с изменением характера их труда. Если раньше от них требовался лишь высокий уровень знаний, то теперь все большее значение придается их человеческим качествам, таким, как коммуникабельность и умение работать в составе команды профессионалов.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту должности. Грамотно проведенная оценка позволяет обоснованно - отобрать кандидатов при приеме на работу - определить соответствия работников требованиям рабочего места, должности - оценить эффективность труда работников для установления уровня оплаты и форм стимулирования труда - сформировать список сотрудников для формирования кадрового резерва и планирования профессионального продвижения, карьеры - выявить лидерские и профессиональные качества при подборе людей на ключевые позиции в организации - подойти к повышению квалификации персонала и индивидуально разработать систему внутриорганизационного обучения.

Управление персоналом. Кадровый аспект. Учебное пособие. Под ред. Задоркина В.И Склярова В.Ф. М. Издат-во Союз , 1995 г. с.99. В результате оценки открывается широкое поле деятельности как для руководителя организации, так и для начальника отдела кадров.

Оценка персонала состоит из трех этапов 1. разработка методики и выбор метода оценки персонала 2. организация и проведение оценки в организации в подразделениях, отделениях и т.п. 3. использование результатов оценки в работе с персоналом. Существует множество методов оценки персонала, наиболее распространенные приведены в таблице. Егоршин А.П. Управление персоналом Учебник для Вузов 3-е издание Н Новгород НИМБ, 2001 г 720 с. с.101 . Название метода Краткое описание метода Результат Историковедческий биографический Анализ кадровых данных, листок по учету кадров, личные заявления, автобиография, документы об образовании, характеристика Заключение о семье, образовании, карьере, чертах характера Интервьюирование собеседование Беседа с работником в режиме вопрос- ответ по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных о работнике Вопросник с ответами Анкетирование самооценка Опрос человека с помощью специальной анкеты для самооценки качеств личности и их последующего анализа Анкета Социологический опрос Анкетный опрос работников разных категорий, хорошо знающих оцениваемого человека руководители, коллеги, подчиненные Анкета социологической оценки Наблюдение Наблюдение за оцениваемым работником в неформальной на отдыхе, в быту и в рабочей обстановках методами моментальных наблюдений и фотографий рабочего дня Отчет о наблюдении Тестирование Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, психологии личности с помощью специальных тестов с последующей их расшифровкой с помощью ключей Психологический портрет Экспертная оценка Определение совокупности и получение экспертных оценок идеального и реального работника Модель рабочего места Критический инцидент Создание критической ситуации и поведение человека в процессе ее разрешения конфликт, принятие сложного решения, поведение в беде, отношение к алкоголю, женщинам и т.д. Отчет об инциденте и поведении человека Существуют и методы оценки результативности труда Метод заданного вынужденного выбора.

Метод вынужденного выбора создан потому, что ряд других используемых методов приводит к завышенному количеству слишком высоких оценок.

При использовании метода вынужденного выбора лицо, производящее оценку, должно выбирать из набора описаний работника.

Типичный набор таких описаний представлен в Приложении I. Обычно специалисты по управлению персоналом отдел кадров подготавливают свои вопросы пункты анкеты, а комиссия оценивает эти пункты с точки зрения их применимости то есть определяют, какие описания соответствуют эффективной и неэффективной работе. Затем комиссия оценивает работника.

Далее рассчитывается индекс эффективности.

Описательный метод оценки. При использовании описательного метода оценки лицу, производящему оценку, предлагается описать преимущества и недостатки поведения работника. В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими например, с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале см. Приложения 2 и 3 . Управление по целям задачам. В большинстве случаев лица, производящие оценку, описывают прошлую результативность труда оцениваемого работника.

И каждый человек, делающий подобные заключения, оказывается в сложной и подчас противоречивой ситуации. Существует мнение, что вместо этого руководящим лицам следует сотрудничать с подчиненными для выработки самих целей организации.

Это дает подчиненным возможность использования самоконтроля результативности своего труда. Именно на таком подходе и базируется метод управления по задачам. Обычно программа управления по задачам является систематическим процессом и имеет следующую последовательность 1 руководитель и подчиненный проводят встречи для определения основных задач подчиненного и установления определенного количества конечных задач целей 2 участники устанавливают задачи, реальные для выполнения, стимулирующие, ясные и понятные 3 руководитель, после обсуждения с подчиненными, указывает время выполнения задач 4 устанавливаются даты встреч и обсуждения достигнутых в процессе работы результатов 5 руководитель и подчиненный вносят необходимые изменения в изначальные задачи и цели 6 руководитель проводит оценку результатов и встречается с подчиненным, они обсуждают результаты и дают друг другу советы 7 подчиненный ставит задачи и цели на следующий цикл своей работы после консультации с начальником, причем принимается во внимание опыт предыдущего цикла и ожидания на будущее.

Практические трудности могут возникать в следующих направлениях - велики объемы бумажной работы - ставится слишком много задач, что приводит к путанице установлено, что наиболее удачное для эффективной работы количество задач- четыре-шесть - управление по задачам пытаются ввести для рабочих мест, где точно, количественно выделить задачи представляется очень сложным - иногда бывает трудно связать результаты введения управления по задачам и вознаграждение - слишком большое значение придается краткосрочным задачам - отказ от изменения изначальных задач - использование управления по задачам как жесткого метода контроля, направленного скорее на запугивание, чем на побуждение работать.

Иванцевич Дж Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления М. Дело , 1993 с.130. Метод оценки по решающей ситуации.

При использовании этого метода специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного и неправильного поведения работников в отдельных ситуациях. Эти ситуации именуются решающими ситуациями. Затем специалисты распределяют эти описания в рубрики в зависимости от характера работы.

Далее лицо, производящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику. В период оценки лицо, ее производящее, записывает примеры поведения работника правильного или неправильного по каждой рубрике, позже этот журнал используется для оценки результативности труда работника.

Использование решающих ситуаций удачно применяется в беседе с целью оценки, поскольку при использовании этого метода избегаются ошибки по свежести впечатлений, и лицу, проводящему оценку, легче подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке. Шкала рейтингов поведенческих установок. Смитт и Кендалл разработали так называемую шкалу рейтингов поведенческих установок или шкалу ожидаемого поведения. Данный метод основан на использовании решающих ситуаций, которые служат ключевыми позициями на шкале. Анкета рейтинга обычно содержит от 6 до 10 специально определенных характеристик результативности работы, каждая из которых выводится из 5 или 6 решающих ситуаций.

Шкала обычно включает следующие пункты - определяются от 6 до 10 характеристик. Их установление производят как лица, проводящие оценку, так и оцениваемые - характеристики определяются ключевыми пунктами - положительными и отрицательными решающими ситуациями - по этим характеристикам проводится оценка эффективности труда работников - оцениваемым сообщаются их рейтинги, и при этом используются описания, отраженные в анкете.

Точный состав шкалы слишком сложен, чтобы его можно было представить ниже. К тому же исследования не показали преимуществ данного сложного метода оценок относительно других. При использовании этого метода лица, производящие оценку, делают ошибки как типа эффекта ореола, так и слишком снисходительной или требовательной оценки. Тем не менее, существуют определенные соображения в пользу подобного метода.

Подчиненные, вовлеченные в программу, более сосредоточены, менее напряжены и более удовлетворены. Шкала наблюдения за поведением. Как и вышеизложенные методы, данный прием использует решающие ситуации для фиксирования поступков, определяющих поведение работника в целом. В отличие от предыдущих методов в данном случае вместо того, чтобы определять поведение работника в решающих ситуациях текущего времени, лицо, производящее оценку, отмечает на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее.

Ограничениями в использовании метода являются время и материальные затраты, необходимые для разработки шкалы результативности труда. Иванцевич Дж Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления М. Дело , 1993. С.129. Все описанные выше методы оценки результативности труда рассчитаны на оценку одного человека. Рассмотрим теперь три метода, используемые для сопоставительной оценки работника по сравнению с другими оцениваемыми работниками.

Метод классификации. При использовании метода классификации лица, проводящие оценку, должны распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа работников, подвергающаяся оценке, превосходит 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями.

Выход может быть найден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем лица, проводящие оценку, сперва отбирают лучшего и худшего работников, затем отбирают следующих за лучшим и худшим и, таким образом, доходит до середины. Сравнение по парам. Этот подход делает метод классификации проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке, чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными.

Затем лица, проводящие оценку, помечают карточку с именем человека из каждой пары, который, как считают оценщики, лучше по тому или иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и затем результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве предпочтений по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом.

Какой же метод оценки следует использовать в том или ином конкретном случае? Каждый из этих методов иногда бывает результативен, а иногда - совершенно неприменим. Главное при этом- не сами методы, а формы их использования. Некомпетентные оценщики, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки большое значение имеет лицо, производящее оценку, а не метод. Тем не менее, некоторые общие предпочтения здесь следует указать.

Они даны в Приложении 4. Для того, чтобы работник всегда эффективно выполнял свою работу, необходимо корректно ему сообщить о результатах оценки. Для этого руководитель должен постараться дать работнику возможность расслабиться и подчеркнуть, что данная беседа является не дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прошлой работы для того, чтобы дать рекомендации в будущей. Начинать беседу надо с положительных достижений работника, изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами.

Руководителю и аттестационной комиссии очень важно соблюдать эти моменты, быть объективными, чтобы в будущем человек не потерял веру в себя, интерес к профессии и мобилизовал свои усилия на эффективную работу. 2.2.